企业家人事管理之原则-第8章
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有截然不同的结论。应该看到，现实中的选才尚无具体、规范的标准，不论是哪种选才方式，都没有一个确切的尺度，而多以选人者主观标准去评估，这就难免掺杂诸多有意无意的感情因素，导致对同一人选产生不同的看法，使一些合适人选常常在争吵声中，在不同意见的平衡中被淘汰。
3。不窒息人才
为了使人才队伍生机勃勃富有活力，在大体上保持人才队伍相对稳定的情况下，要有计划有步骤地实行人才合理流动。所谓合理流动，就是根据事业发展的需要，让人才到更广阔的天地里大显身手。有所创造、多做贡献，而不是把他们禁铜在狭小的环境里，人浮于事，埋没人才，窒息人才。这种流动，不单是指工作调动，包括兼职、兼课、暂借使用等多种可用形式。
人才合理流动，有利于活跃思想，交流经验，提高工作效率，多出成果。
人才合理流动，给人们带来一种新鲜感，开拓新的思路，增添一股干劲，成就一番事业。有时在一种逻辑思路支配下，某项研究长期没有进展，而在另一种逻辑思路下豁然开朗，取得突破。如果长期固定在一个单位，容易形成轻车熟路、因循守旧思想，产生惰『性』和某种习惯势力，甚至还可能造成错综复杂的关系网，助长不正之风。
三、充分发挥人才的专长
1。骏马能历险，犁田不如牛
坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。
这是清代诗人顾嗣协写的《杂兴》诗，浅显易懂，说明了用人贵在用当其才。
据一项统计表明，目前我国知识分子，使用合理，能够充分发挥作用的只占25％一35％；50％的人能发挥若干作用却不能尽其所长；另有10％一20％的人基本不能发挥作用。即使走在改革开放前列的深圳，1993年最新统计资料显示：在企业中，15。4％的专业人员认为自己未能发挥作用，有59。4％的专业人员希望〃跳槽〃，56。1％的专业人员希望改行。
现在不少地方、不少单位竞相开发、招揽人才，许多领导用了很大的精力，费了很长时间来培养人才。然而有些领导者往往忽略了人才的合理使用，没有将下属安排到合适的岗位上，造成了人才的浪费。解决这个问题，领导者一定要有系统思想，从全局的长远的观点来看问题。
1确实掌握下属的能力特长，做到心中有数，尤其要注意那些从外表一时看不出的〃隐『性』才能〃。
2根据工作『性』质、特点的要求，在下属分工上做到扬长避短，并根据使用中暴『露』出的问题及时调整，一时不能到位的，要做好工作。
3对学有专长，并适宜于某类工作的人才，不要因成绩突出而让其随意改行，防止舍长就短。
4对具有较强的其他才能的人要果断委以所任。专业人员一般不轻易改行，但确是适合别的工作，就要灵活处置。
5用当其才还要求破除〃人才单位所有制〃。领导者要有宽阔的胸怀，允许有合理流动，使那些身怀绝技而工作不对口的人才有用武之地。
2。既然要延揽人才，就要爱护人才
绝对不能今日用得着就另眼相匠，明日用不着就弃之如敝展，特别是有妒贤嫉能之心的人，本身就不配当领导。美国汽车界巨子李 雅科卡在他的自传《反败为胜》一书中，非常痛心地批评了福特汽车公司的亨利二世，指出亨利二世有一个极大的恶习，就是不喜欢任何人超过他自己。因此在享得二世当政期间，许多杰出的人才不是被他扫地出门，就是自动辞职另找门路。这种为渊驱鱼、为丛逐雀的政策，只能是挖自己的墙脚，不会有任何好处的。
3。理解和宽容人才
尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。从群体看得，是人才必有出众之处；而从个体看，人才又有他的独特。们一般不会随波逐流，趋炎附势，但常常对上司不亲不热，之。虽然这种心理不是一种美德，但毕竟是一种现实的存在常不拘小节，异才者常有怪痹，恃才自傲往往是个通病。人；点越突出，缺点也就越明显。汉武帝在《求茂才异诏》中说千里奔驰的长处，也有落拓不羁的缺点。奇人奇才既有大志2往又恃才自傲，不流俗随众，对这种人才求全责备，势必会将其埋没。
所以，用人不易，容才更难。有的领导人身边虽有人才之间矛盾重重，关系紧张，有的人才本来是领导自己选来的多久便后悔不迭，〃早知如此，何必当初〃，最后不得不想扒调离。观察可见，在许多情况下，一个心胸狭窄的领导者所的往往不是人才的缺点，而是人才的特点。既是人才，必有他自己的独到见解，必对自己的观点、见解及才能充满信心，因而和和领导的意见。既是人才，由于忙于求知做事，自然没时间和精力去拉关系，走后门，有的甚至不懂人情故，有的不知社交礼仪。有的不顾领导情面，不分场合地点直言不讳，这些恰恰容易被人视为〃狂妄〃、〃傲气。〃
用人的领导者应该具有容人的度量，善于理解和容忍人才的缺点和短处，肚能撑船，虚怀若谷，不以肚肠，斤斤计较。至于那种嫉贤妒能，〃武大郎开店〃，容不下高于自己的人，看似是无容才之量，实质是无爱才之心。这种人严格地讲，根本没有资格当领导。
4。把工作交给他
这是人才培养的主要方法。其实，人的能力主要是干出来的。还是那句话，实践出真知。1给课题，培养人的工作能力。航天某基地设计所人才辈出，到这里的人会感到一种很强的青年人的蓬勃朝气，不少三十几岁的人就顶大梁了，成了研究员，成了型号负责人，原因是这里有个能大胆使用青年人的总设计师王振华。他就是用型号研究任务把青年人聚拢起来，又把他们提高上去的。日本索尼公司的井深和盛田就说：〃每个人都有做创造『性』工作的愿望，行政领导的工作就是给出课题，培养兴趣，井鼓励其真正发挥的能力。〃2交权力，培养人的素质。权力似乎是个人需要避讳的字眼，权力和培养人也风马牛不相及，可实际上，培养领导者，没有权力是很难出人才的。他不在其位，便没办法体会那个位置的具体工作，也不可能受到只有在那个位置上才能受到的各种锻炼。邓小平同志说：〃人才，只有大胆使用，才能培养起来。〃 盛田昭夫说得更为明确：〃培训一个人的最好方法就是把权力交给他。没有权力和责任，就很难使一个人自我完善。〃把人放在一定的位置上，他就会产生压力，产生责任感，产生完善自身的推动力，产生联系群众、依靠群众的愿望和行动。3给台阶，积累工作经验。关于用给台阶的方式培养人，这里有陈云同志和邓小平同志的几段话，他们已经把其中的好处说得很清楚了。陈云同志在抗日战争时期说过：〃干部是从实际工作中锻炼出来的。班长要从老兵中提升起来，区委书记要从支部书记中提升起来。一般说来，越级提拔常常会发生领导无经验和不称职的现象，而有害于事。领导工作的能力要从下层的实际工作中成长起来。〃 邓小平同志75年说：〃发现好苗子，要让他一个台阶一个台阶地上来，每个台阶可以快一点，比如搞个把年再上来。这种培养方法好，是对干部真正的爱护。〃80年邓小平同志又说：〃干部要顺着台阶上，一般的意义是说，干部要有深入群众、熟悉专业、积累经验和经受考验锻炼的过程。特别优秀的，要给他们搭个比较轻便的梯子，使他们越级上来。〃千万不可斤斤计较。
5。让每个员工都成就一番事业
现代企业里的每一位员工都有不可低估的潜能，而且每一位员工都有将这种潜能加以发掘，成就一番事业的欲望。但企业里既定的工种又抑制着他们发挥潜能、施展抱负的可能。这既定的工种同员工的创造欲望便产生了不可调和的矛盾。如何将这不可调和的矛盾化解为既有利于企业创造最大利润，又有利于员工发挥最大潜能呢？下边这种人事管理方法值得一试，这就是……
建立企业员工内部创业制度。
在这方面，日本管理学界和日本企业界的许多做法很值得我们借鉴。
这里略举一些例子。
例一：日本最大的旅行社就地取材。
jtd旅行社是日本最大的旅行社。早在1991年12月中旬，他们便开始尝试一种新的人事管理方法：就地取材。他们启用了一种新的电脑系统，储存了旅行社全部员工共1万多名申报的个人特殊技能，比如外语能力、体育特长、音乐爱好、写作专长等，以及员工们所持有的驾驶执照、打字证书、建筑师执照、医生营业证等有关证书资料。所有这些资料都存档备案，供旅行社在开辟新业务时参考。旅行社在开展新业务或开辟新的旅游路线时，便可以就地取材，从旅行社内部找到合适的员工协助，员工也可以借此机会施展所长了。
例二：经验老到资生堂。
在实行内部创业制度方面，资生堂可以说是最有经验的公司了。这家全日本最大的化妆品制造厂，早在1987年10月就利用电脑，储存了共7000名员工的各种证书及技能资料。这类资料对公司发展多元化业务大有裨益。
后来，资生堂又创立了〃内部企业〃制度，邀请企业里所有员工参加。只要员工提出了新的富有创意的生意设想，公司都会子以采纳存档。一旦被采用了，便会获得公司提供的1亿日元的资金（约合4000万人民币），去实施他的新创意。这种做法极有利于提高员工的积极『性』。第一个内部创业计划1992年已开始实施了。
这个计划是由现年34岁的佐藤申报的。佐藤原是一个普通的职员，他的最大爱好是健身，这个爱好给他带来了创业的机会。现在，佐藤已是资生堂健身室的经理了。
建立企业内部创业制度有许多好处，它对于稳定企业职工队伍同样有着不可低估的作用。员工之所以要辞掉现有的工作而另谋他就，很大一部分原因不是因为酬劳而是因为怀才不遇。所以，建立企业内部创业制度，以使员工人尽其才，是绝好的一种人事管理方法。
现代企业之间的竞争是科学技术的竞争，是创造发明的竞争，是人才加技术的综合竞争，谁拥有了精新的技术和精良的人才，谁就可以在竞争中站稳脚跟，立于不败之地。
技术的竞争说到底还是人才的竞争，因为只要有了人才，什么人间奇迹都可以创造出来。在企业里，作为人事管理者，应当想方设法最大限度地发挥员工的积极『性』，激励员工的创新精神，让他们把创新作为自己最神圣的信仰，永远铭记于心间，用毕生精力为之奋斗。倘若做到了这一点，那么在员工创新方面的人事管理工作便是成功的。
怎样才能让员工富有创新精神，积极主动地把一个个美妙的设想转化为金子般的产品，从而使企业获得最大的成功，获得最大的经济效益呢？
正面鼓励，从重奖励有功的创新人员是十分必要的。让员工每个人都知道创新之后将得到的是丰硕和甜美，使他们朝着这个目标去努力，是一种必然可行的管理办法。同时，对于那些力图创新，却没有获得成功的员工，也应当正确善待，不要打击他们的创新欲望和热情，而应当是……
即使创新失败了，也会得到应有的鼓励和奖励！
这样，才会给每一个员工特别是创新欲望十分强烈的员工造成一种宽松的和谐的氛围，使他们在这种氛围中不断地释放出自己潜在的能量。在这个方面，美国明尼苏达矿业和机械制造公司的做法很有新意，值得我们借鉴。
美国明尼苏达矿业和机械制造公司简称为3m公司。该公司在人事管理方面有一招十分特别，它就是著名的〃 15％时间定律〃。该定律的主要内容如下：
为了充分调动公司科研人员的积极『性』，保证他们有足够的时间，有足够的信心和热情去从事科研工作，允许科研人员有15％的上班时间由员工自己自由掌握、支配，以便让他们从事自己感兴趣的而公司又尚没有立项的科研项目。即鼓励他们谋求创新。同时作出了如下相应规定：
第一，提出了绝妙新创意的员工，可以获得5万美元的创始补助金，作为该项新创意付诸实践的启动资金。
第二，经常给科研员工鼓励、打气，鼓励他们积极尝试、努力创新。
第三，对于创新有功的科研人员或者其他员工，公司给予重奖，树为公司创业英雄，号召公司所有员工都向他看齐。
第四，对于热衷创新，但暂时还没有获得成功的员工，或者创新彻底失败的员工，绝不打击，而是保证不追究创新失败的责任。对创新失败了的员工给予适当的物质奖励和精神鼓励，激励他们认清〃失败是成功之母〃 这个道理，从头来过。
3m公司这种人事管理招式是十分成功的。该公司在这种人事管理方法引导下，由一家只生产纸和粘胶的小公司，发展成为一家包括压敏粘胶、无纺材料、陶瓷、磁『性』材料等16种核心技术的跨国大公司，先后开发出6万多种创新产品，从光导纤维到人造心脏，从塑料滤膜到熟肉包装纸等等，五花八门一应俱全。这成功足以证明该种人事管理招式是十分有效的。
在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血『液』，是企业永远保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的企业总是注重对年轻员工的培养工作，以便让他们迅速成长起来，充实到企业生产的第一线，让他们充当企业的生力军。在现代企业里，人事管理者在培养年轻员工方面要做的工作有许多，其中最重要的一点，就是要不断地创造优良环境，让年轻员工迅速地成长起来。
这里我们不妨以日本企业为例，来说明人事管理者应当怎样创造条件让员工成长。
例一：创办年轻员工先修班。
这种方式是日本汽车制造企业马自达首先创设的。1991年5月，马自达公司正式实施〃年轻员工先修班〃制度，具体做法如下：
凡工龄达到五年左右的技术部门年轻员工，都必须参加马自达研修班，由科长级主管干部任班长。班长和班级成员通过座谈方式，针对技术、人生等相关问题进行探讨，以启发年轻员工的才智，同时也使一向沉闷、严肃的技术部门变得活泼而充满生气了。
班长人选由人事部门物『色』，具有权威『性』，是在群众中威信高及办事效率突出的科长级主管。经过各部门的推选与评鉴后，由人事部再作最后的决定。通常一名班长带领10名研修人员。
先修班的活动一般利用工作以外的时间进行，以班长为中心，采取围坐在一起或者一边进食一边讨论的方式。就个人对技术、工作。人生、社会、日本与马自达的未来等等问题，进行广泛的讨论，必要时也与其他公司进行意见交流，内容偏向于联合聚会形式。
马自达公司这种培训员工的方法新颖独特，成效显著，很受参加者的好评。自从创办以来，一直被年轻员工视为成才的最佳途径。去年5月，马自达公司又把先修班的规模扩大为六个班，并且正式把先修班作为企业人事管理的法定内容。
培训年轻员工是人事管理中不可缺少的环节，马自达公司的做法很值得我们借鉴�
