哈佛模式－职业经理人-第44章
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引力，其原因也在此。
合资经营进入模式的缺陷：①合资经营会在诸如社会文化差异、零部件来源、转移价格、市场分配、产品定价、年金控制、研究和开发及管理方式等方
面发生问题。例如美国和韩国之间的合资经营的企业经常为盈利问题发生意见分歧。一般而言，韩国希望将盈利重新投资于合资企业，但美国合伙方一般要
求立即分红。合伙双方对合同含义理解不同。一位美国负责人说：“我们看来是长时间洽商的终结之时，朝鲜人却认为是长期关系的开端。”
②国际化企业对合资企业的控制权小于独资企业，特别是持股较小时。因此，如果当地合伙人的利益与外国投资商的利益相冲突，则合资经营会使外国
投资商的战略规划落空。为了维持合资企业的生存，外国投资商不得不迁就当地合伙人的利益。因此，合资经营进入成功的最关键因素是选择一家合资企业
的目标与观点一致的合伙人。
5。直接投资进入模式
对外直接投资是指直接参与国外被投资企业的投资活动，即投资者对国外企业不仅拥有所有权，而且对国外企业的经营活动拥有实际的控制权。跨国公
司是对外直接投资的典型。
一般来说，国际化企业向外投资有三种类型：①是出口导向投资，即利用较低的劳动成本打入国外市场。例如美国、西欧、日本的电子公司投资于东南
亚国家和地区，组装电子产品，然后出口到国外市场。②市场开发投资，即投资外国是为了在未来的潜在市场取得立足点。这种投资短期收益甚微，主要期
望长远利益。③进口替代投资，即基本上由政府发起，以达到经济发展的自给自足，由于市场保护和东道国政府的补贴，这类投资盈利率较高。直接投资有两种
基本方式：即收购原有企业和创建新企业。收购是国际化企业购买东道国的现有企业的股权从而接管该企业。创建是建立新的工厂，或
对其实际资产进行投资。收购原企业只是改变一家工厂的所有者，它具有利于迅速进入市场，有利于国际化公司多样化经营，有利于管理等等优点，但也存
在很多诸如价值评估困难、组织控制的问题多等等缺点，失败率也较高，而创建新企业会导致生产能力、产品和就业的增长，但有大量的筹建工作，周期长，
有较大的不确定性。
企业在外国投资不外乎三个原因：获得原材料；降低成本和渗入当地市场。但出于第三个原因对外投资的企业占绝大多数。他们的目的是通过在目标
国家设立生产基地渗入目标市场，把对外直接投资当成一种进入模式。
投资进入模式较其他进入模式之优点包括：①在当地投资生产能降低对外国目标市场的供货成本，因为它节省运费和关税，或由于投入要素的劳力、资
源价格便宜。②创造营销优势，与在本国生产相比，在当地生产更有机会根据当地需要偏好和购买力调整产品。③可以更迅速可靠地向中间商和顾客发货，
提供更好的售后服务，并可借助子公司的营销力量直接经销，具有当地公司形象。
与其他进入模式相比，投资需大量的资金、管理和企业的其他资源。这种高资源投入意味着风险也大，而且由于投资进入在当地的成功取决于许多政治、
社会文化因素和市场因素，它比其他进入模式所面临的风险范围更广。
总之，对外直接投资，发展国际生产，以提高国际竞争能力，这是涉外企业成熟的标志。
索尼公司在美国直接投资的例子，能说明企业对外直接投资的优势及不足。
索尼公司在20世纪60年代戏剧性地进入美国市场后，从此在世界范围内建立了在东京严密控制下的大量零售业和完全从属的子公司。早在1962年索尼公司在美国建立索尼工厂以前，另外一家日本公司就曾决
定在美国建厂。但索尼的主管盛田认为这样做为时尚早；虽然日本工资正在不断提高，但和美国的工资比起来还是有限的，另外，当时虽然货运没有限制，
但主要问题是索尼当时还没有销售能力来从事这项商业冒险，同时他们还没有充分打开市场，那家公司相信他们应先建厂，然后再建立他们的市场，但它没
能成功，而且工厂也倒闭了。
60年代末，索尼在单枪三束彩色电视上的巨大成功，给它在美国的销售业以有力的促进。索尼美国公司已经到了必须发展壮大的关键时刻。日本产品大
量地流入美国，加上日本政府的严格进口限制，已经导致了可能给索尼造成严重问题的贸易不平衡。而美国在70年代初因强烈的反日情绪带来了对倾销日货
的指控和一项包括索尼在内的反倾销决定。
盛田开始一个紧张的“美国化”计划，使出两个杀手锏，一是让美国人成为索尼的股东，二是在美国建厂让美国人在厂里工作。
（二）企业国际经营的最新模式
1。战略联盟：竞争的合作
当苹果公司总裁约翰·斯卡利和国际商用机器公司总经理杰克·库赫勒在一次记者招待会上宣布他们签定了结盟协议并且相互拍拍后背以示亲密时，这
一情景使世界感到震惊，这两个长期竞争对手之间的合作，听起来就像可口可乐公司与百事可乐公司的合作一样，似乎是不大可能发生的事。
恰恰就是这些不大可能的事发生了。苹果公司和国际商用机器公司将分享它们最先进的技术和他们藏得最深的秘密，它们在销售机器时仍旧是竞争对手，
但是又希望通过合作完成两家公司都不能单独完成的项目：开发一系列将令人眼花缭乱的技术，从而将会引起计算技术的革命性变化，恢复需求，实际上使
它们陷于困难的工业摆脱“麻烦”。苹果公司与国际商用机器公司的联盟不过是蓬勃兴起的战略联盟的一个典型。日本企业与欧洲企业之间，美国企业与欧洲企业之间的广泛的“跨国战略
联盟”关系正在稳定向前发展。尤其是，在国际竞争最为激烈的汽车、半导体、信息电子、药品等尖端技术领域，这种联盟的趋势表现得似乎越来越强烈。
直到目前为止，关于战略联盟，国际商务界和研究专家并没有一个明确的定义。从广义上说，通常包括从以兼并和收购为主的牢固联合方式，到以联合
开发、生产、技术及市场合作，合资办厂等形式为主的松散联合方式以及企业之间或特定事业、职能部门之间的协同与合作。
跨国战略联盟的成功者信守以下四项原则：
（1）合作就是竞争。明智的公司进入联盟时既要有清醒的战略目标，又要考虑伙伴的目标；
（2）任何一方不可能在任何时候取胜，冲突将是导向互利的联盟的最好契机；
（3）合作是有限度的，公司要意识到这是竞争的妥协，因为他们有可能使对方获得技术的秘密。所以要仔细监督对方的行为；
（4）向对方学习是十分重要的。最佳的公司都把合作视为向对方伙伴学习的机会，运用联盟学到那些合同上没有的东西。
2。全球化与当地化
我们从日本公司的一些经验看全球化和当地化如何成为进入国际市场的有效选择。
在一般意义上，人们常常把国际化与全球化互换混用，视为同一概念的不同表述。其实，这是一个需要指出的不足。世界或全球不等于国际，全球化与
国际化是两个不同的但却是相互关联的概念。“国际化”一般指经济活动日益跨越国界而在地理上的延伸，它并不是什么新的现象。然而，“全球化”则不同，
它是一个最近的现象，全球化意味着由于国际经济关系的不断扩张使得世界经济的各组成单元和经济主体的有机的一体化程度，是一个反映世界经济变化的
重要概念。国际化是全球化的基础，全球化是超国际化的。
与全球化相比，当地化则是实现全球化的手段和策略，是服务和服从于全球化的。
日本电器公司是成功地实现了全球化和当地化的跨国公司范例。30多年前，日本电器公司第一次实行国际化经营时，其产品几乎完全在日本生产而后
出口。而现在，它们仔细分析目标市场和产品需求，使市场和产品在最佳地区实现优化组合，网络全球化。例如，日本电器公司设在美国加利福尼亚州的工
厂生产硅片，然后空运到新加坡组装成集成电路，而设在苏格兰的一家半导体工厂则向美国出口部件。计算机网络又把远距离的工厂和公司总部联系在一起，
甚至设计也是通过联网实现的。1990年财政年度，日本电器公司营业额达到61亿美元，其海外子公司之间完成的出口交易达7。7亿美元。不过，该公司本土
出口与在当地生产销售的比例随不同国家而不同，在美国两者是各一半，但在拉丁美洲则高达70％的产品是当地制造的。在亚洲许多发展中国家，大约25％
的销售产品是在当地制造的，并且这一比例正在迅速提高，因为日本电器公司在亚洲已有重要的投资；12家制造公司，11家销售公司和9个代表处，投资遍
及亚洲各地，包括在中国大陆的3家合资企业，正在开发开放中的越南和复兴中的柬埔寨也为他们提供了机会。
“亚洲有朝一日将是世界汽车工业的一个巨大市场，而许多亚洲国家已认识到发展自己的汽车工业的重要性。”三菱汽车公司执行总裁指出，日本不能单纯
依赖出口整车占领亚洲市场，三菱公司进入亚洲市场的方式只能以合作的方式支持这些国家的发展努力，向他们提供零部件、装配线和转让技术。三菱的做
法正说明了日本汽车工业的前途在于全球化和当地化。
日本汽车通过许多方式实现全球营销、全球制造和寻找零配件，例如建立分支机构、合资企业或与东道国签定技术协议。再以三菱为例，他们在亚洲市场上已组建起强大的合资企业群，如在马来西亚的装配厂和与韩国同行的合作。
在全球化方面，三菱有着很长的历史，可以追溯到三菱重工和美国克莱斯勒汽车公司20年前的合作，它的经验表明，没有全球业务，几乎无法生存。
全球化和当地化成为当今国际竞争的趋势，因为全球经济已经形成，企业过去生活于国别经济中，现在则处于全球经济中。所以，如果要进入和占领市
场，就必须有全球的市场战略。例如不放弃低份额的市场，因为从长远看潜力巨大；将公司在市场份额较高的国家的所得果断地投向有发展潜力的低份额市
场；把在成本最低的地点生产的产品投向需求量最大的市场；当地的需求就是公司的利益，适应需求的变化才能稳定在所在国的市场。为了实现全球化和当
地化，跨国公司还特别注意环境保护、质量控制和灵活分销。
它们认为：
（1）“环境眼光”比良好的公众关系都强。环境问题是全球性问题，进入全球市场需要建立生产、营销与环境的协调机制。在这方面，C。Itoh公司比较成
功。C。Itoh公司是日本一家巨型贸易公司，多年来在世界各地活动一直很积极，他们不仅开发东道国市场，而且还注意保护环境。这听起来冠冕堂皇，实
则是公司重要的发展策略。它们向发展中国家政府建议使用世界银行贷款和其它外援手段来保护环境。现在不少发展中国家迫切需要引进日本的技术和资金
用于环保，但日本先进的反污染技术的高昂价格却并不适用于发展中国家。针对这种情况，该公司提出了其它降低成本的作法来实现环保的目的。1990年该
公司正式创设了全球环境保护部，环保已成为公司经营哲学的一部分，即实现优美环境与繁荣经济的和谐。作为这一哲学的行动体现，公司对遍及世界的
7500多名员工进行环境教育，举办环境研讨会，在东京大学设立气候系统研究中心，支持世界自然基金（WWF）等。公司相信，他们努力保护所在国环境的行
动将比最好的公众关系强百倍。事实上，面向21世纪的跨国公司如果没有意识到全球环境的危险是注定要失败的。
（2）质量控制。开拓全球市场，实施全球化和当地化经营，跨国公司最为关心的是质量控制问题，日本奥林巴斯公司为了对付制造业面临的重大挑战，
严格质量管理，成功地实现了全球化与当地化。
今天，日本制造业在国内很难招募到合格工人和技术人员，许多大学毕业生涌入到诸如银行、保险、旅游等服务业领域而非制造业。为了解决这一矛盾，
奥林巴斯在中国等地开办了组装厂。这样，除经理和高级工程师需日方安排外，公司可以雇佣到受过良好的技术训练、具有很强的适应性的当地工人。他们在
日本式管理下，生产出比其它地区质量更好的相机。之所以要严格控制生产，是为了不致于因为全球化和当地化而丧失在世界市场的高质量声誉。
（3）灵活分销。全球市场结构由不同国家和地区市场组成。按不同的标准如人均国民生产总值可以把这些不同的市场分类成若干组别，在一国或一地区
内又可作同样的分类。由于全球生产分销十分灵活，有的需要到当地直接销售，而有的则并不直接到当地销售，而宁愿选择良好的当地代理作生意，因为代理
熟悉了解市场，可以做到灵活地分销其产品。
二、国际市场的进入策略
（一）灵活变通的所有权安排
所有权安排包括股权安排和非股权安排两种方式。股权安排是公司所有权安排进入战略一个重要部分。
决定股权安排的因素很多，一般来讲，下述因素是必须考虑的：
（1）企业国际化水平。对外直接投资和企业国际化的不同阶段对股权安排的要求不同。一般处于国际化初级阶段的企业大多愿意采取合资安排，而处在
高级阶段的则倾向于独资或多数股权拥有的合资安排。如在20世纪80年代前，大部分日本企业的国际经营多是前者，而欧美跨国公司则属于后者。
（2）经营地区。在不同的地区进行国际经营对股权安排的要求不同，一般地说，企业在发达地区股权程度要求较高，在不发达地区要求较低。
（3）经营行业。不同行业的国际经营对所有权安排的要求不同。一般在知识、技术密集型行业的股权程度要求高，相反，在资本特别是劳动力密集型行
业要求的股权程度不一定很高。
（4）企业对所经营商品的垄断或优势程度。一般说来，企业经营的商品属于垄断程度高的，往往选择全部拥有的股权，东道国很少有选择的余地。
（5）控制的策略。一般说来，跨国公司对子公司的控制主要是通过多数拥有或全部拥有股权来实现的。但是在某些情况下，只拥有少数股权，企业也能
对子公司实施控制。例如分散持有人股份的方法，可使拥有少数股权的投资者上升到实际上处于拥有控制企业的地位；委托的方法，也可以使少数拥有股权
的投资者去控制拥有多数的股东；把股权分为有投票权的股权和没有投票权的股权的方法，也可达到控制企业的目的；还有通过掌握决策权和控制权，包括
控制某些相关企业的经营渠道来控制企业。既然通过少数股权可以达到控制的目的，就没有必要采取多数股权。
（6）东道国当地因素。跨国公司到东道国办子公司，是采取独资还是合资形式，是多数股权还是少数股权形式，一方面要看跨国公司是否有利用当地或
第三国企业的需要以及需要的程度，另一方面，也要看当地合伙人是否有可被利用的因素，包括资金、技术、当地市场规模、劳工、当地政府关系及经营能
力等。只有当跨国公司既有需要，又能在东道国找到合适的合伙人的时候，才会采用合资形式�
