哈佛管理技能培训教程-第108章
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（4）实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：①通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；②采用一种叫做“差别计件制”的剌激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80％，就按80％工资率付酬；如果超过了定额的120％，则按120％工资率付酬；③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。
（5）工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。在前面介绍的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨；工人每日的工资从1。15美元提高到1。88美元。而每吨的搬运费从7。5美分降到3。3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合作的基础。
（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或师傅等人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。
（7）实行“职能工长制”。泰罗主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为这种“职能工长制”有三个优点：①对管理者的培训所花费的时间较少；②管理者的职责明确，因而可以提高效率；③由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。后来的事实表明，一个工人同时接
受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以，“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。
（8）在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。
泰罗在管理方面的主要著作有：《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原理》（其中包括在国会上的证词，1912年）。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管？br》
第一章 哈佛经理常用管理方法（下）
□ 盈亏分析非预算控制法
所谓盈亏分析，就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量、本、利”分析。它是一种很有用的控制方法和计划方法。在盈亏分析中，将企业的总成本按照性质分为固定成本和变动成本（或可变成本）。所谓固定成本是指不随销售量变化的那部分成本，例如折旧费、设备大修理费、办公费、新产品研制费等。变动成本则是指随销售量变化而变化的那部分成本，例如原材料、工时费、燃料和动力费等。固定成本、变动成本、销售量和利润之间的关系可用一种称之为“盈亏平衡图”的坐标图来描述。
I=C＋P
C=CF＋C′v·Q
I=M·Q
式中，I——销售收入，它等于总成本C加上利润P或者产品单价M与销售量Q的乘积；
CF——固定居本；
C′v——单位变动成本；
Q0——盈亏平衡点销售量，它是利润恰好为零，也就是销售收入恰好等于总成本的那一点。
由此，我们可以建立盈亏分析的两个基本公式：
Q=CF＋P M…C′ （公式1）
Q0=CF M…C′ （公式2）
盈亏分析在控制工作中的应用主要有以下几方面：
（1）预测实现目标利润的销售量。这只要将计划达到的目标利润（记作P*）代入公式1，就可得出实现目标利润的销售量。
（2）分析各种因素变动对利润的影响。通过公式1的全微分，然后经过整理后，得到如下的增量分析公式：
dp=（M…C′v）dQ＋QdM…QdC′v…dCF
写成增量的形式为：
△P=（M…C′v）△Q＋Q·QmM…Q△C′v…△CF
上式说明了销售量、单位售价、单位变动成本以及固定成本的变动对利润的影响，既可用来作综合分析，又可分别进行分析。
（3）进行成本控制。在盈亏分析中，盈亏平衡点是一个最主要的分析的指标和控制指标。所以，分析构成固定成本和变动成本的那些成本因素的变动对盈亏平衡点的影响，可以用来进行成本控制。通过求公式2的全微分，可以建立用于成本控制的增量公式，其形式如下：
dQ0=1 M…C′dCF＋ CF （M…C′v）2 dC′v…CF （M…C′v）2 dM
写成增量的形式为：
△Q0=1 M…C′v·△CF＋ CF （M…C′v）2·△C′v…＇CF （M…C′v）2·△M
上式表明固定成本和变动成本的变化对盈亏平衡点销售量的影响是同方向的，而销售价格的变化对盈亏平衡点销售量的影响是反方向的，这与理论分析的结论是一致的。
（4）判断企业经营的安全率。企业的经营状况可以用企业的经营安全率指标进行粗略的判断。经营安全率是指企业的经营规模（一般是以销售量来表示）超过盈亏平衡点的程度。经营安全率的计算公式如下：
经营安全率=Q…Q0 Q
一般认为，经营安全率大于30％表示安全；10％以下表示危险，应发出警告。
□ 损益控制法
损益法是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。由于损益表能够反映该企业在一定期间内收入与支出的具体情况，从而有助于从收支方面说明影响企业绩效的直接原因，并有利于从收入和支出的方面进一步查明影响利润的原因。所以，损益控制的实质，是对利润和直接影响利润的因素进行控制。显然，如果损益表能采取预测的形式，将会使控制更为有效。表616是一张经过简化的某企业19××年上半年的损益表，通过将其与计划和去年同期的损益表进行对比，显然可以发现许多造成利润下降的问题（见表617和表618）。
表616〓××企业19××年6月的损益表 单位：万元
项目 行次 本期 去年同期 计划
本期数 累计数 本期数 累计数 本期数 累计数
一、产品销售收入 1 620。21 3758。68 840。87 4209。19 750。00 4500。00
其中：应交专款收入 2 … … … … … …
减：销售税金 3 36。50 221。20 45。12 182。11 41。50 240。00
销售工厂成本 4 438。12 2653。10 644。86 3024。20 537。00 3220。00
工厂增长费用 5 … … … … … …
销售费用 6 39。01 217。30 34。96 152。22 35。00 170。00
教育费附加 7 0。34 2。07 …0。16 1。70 …
技术转让费 8 … … … … … …
产品销售利润 9 106。24 665。01 116。09 849。36 136。50 870。00
二、其他销售收入 10 18。05 154。15 45。20 158。57 25。00 150。00
减：其他销售税金 11 0。08 1。24 0。76 …5。01 … …
其他销售成本 12 7。10 119。53 22。21 115。46 19。20 115。0
其他教育附加 13 0。00 0。02 0。01 …0。04 … …
其他销售利润 14 10。87 33。36 22。23 43。08 5。80 35。00
三、营业外收入 15 … …0。07 0。07 0。31 … …
四、营业外支出 16 11。66 87。25 17。57 67。27 12。00 70。00
五、利润总额 17 105。45 611。19 120。75 825。48 130。30 835。00
表617 损益分析表1。 单位：万元
分析项目 与去年同期累计比较 与计划累计数比较
增减数 增减率（％） 增减数 增减率（％）
产品销售收入 …450。51 …10。7 …741。32 …16。5
销售利润 …184。35 …21。8 …204。99 …21。8
其他销售收入 …4。42 …2。8 ＋4。15 ＋2。8
其他销售利润 …9。72 …30。8 …1。64 1。1
营业外支出 ＋19。98 ＋29。7 ＋17。25 ＋24。6
利润总额 …214。29 …26。5 …223。81 …24。8
表618〓损益分析表2。
分析项目 与去年同期比较（％） 与计划比较（％）
本年实际 去年同期 增减数 本年实际 计划 增减数
销售税金率 5。95 4。3 ＋1。6 5。9 5。3 ＋0。6
销售工厂成本率 70。6 71。8 …1。2 70。6 71。6 …1。0
销售费用率 5。8 3。6 ＋2。2 5。8 3。8 ＋2。0
销售利润率 17。7 20。2 …2。5 17。7 18。9 …1。2
其他销售利润率 21。6 30。4 …8。8 21。6 22 …0。4
通过对损益表的初步分析表明，销售收入的减少和销售费用率的增加是造成销售利润和销售利润率下降的直接原因，是主要问题所在。而在销售收入大幅度下降的情况下，工厂销售成本率不但没有上升，反而较去年同期和计划水平略有下降。这说明，销售形势面临恶化，企业在内部管理方面作出了很大的努力，并且取得了一定的成绩。问题主要出在经营方面，特别是销售上。可见，损益分析有助于发现全局性的问题，有助于把控制工作的重点集中在那些直接影响利润的方面。
一般说来，损益控制法主要适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心，也就是直接对利润负责的单位。实行损益控制意味着充分地授权。作为利润中心的单位或部门，可以按照他们认为是有利于实现利润的方式相对独立地开展经营。他们往往有权决定销售价格；有权订货、采购、制造、雇佣和解聘员工；有权决定工资及奖金的分配制度等。由此可见，一个组织其所属各部门各单位的职能越是完整，就越有利于实行严格的损益控制法。反之，为了充分发挥损益控制法的积极作用，应当使受控制的单位或部门的职能尽可能完整，从而能够最大限度地承担起对利润负责的责任。
由于损益控制法的优点，使得一些以职能制和专业化原则为基础组织起来的企业，在其内部的各部门之间也实行损益控制。例如，在一些大型机构制造企业中，将铸造、热处理、板金、机加工、装配车间也看作是“利润中心”。铸造车间将铸件“出售”给机加工车间；而后者又将它的半年品“出售”给装配车间；装配车间再将产成品“出售”给销售部门；最后由销售部门出售给客户。严格地说，这种形式的利润中心只是一种“模拟利润中心”，相应的损益控制应当称为“模拟损益控制”。这种情况下，“利润”是根据预先制订的“内部转移价格”来计算的。这种“模拟损益控制”的好处是，可以强化企业内部各部门的经济责任，
强化各部门主管人员的成本意识和质量意识，使部门的目标与组织的目标取得较大程度的一致性。当然，这种做法也存在一些缺点。一个主要的缺点是，内部转移价格的制订和核算工作要花遇大量的精力，而且很难完全准确，从而使内部利润并不能真正反映一个部门的工作绩效，结果形成“假帐真算”，失去了应有的控制作用。所以，模拟损益控制只适用于产品比较单一、生产相对稳定、管理基础工作较好的企业。而一般不适用于政府部门或是企业的职能管理部门。
□ ABC分析法
ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物有关方面的特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。 ABC分析法起源于意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多·巴累托对人口和社会问题的研究。约上个世纪末至本世纪初，巴累托依据一些国家的历史统计资料，对资本主义国家国民收入分配问题进行研究时，发现收入少的占全部人口的大部分，而收入多的却只占一小部分。他将这一关系利用坐标绘制出来，就是著名的巴累托曲线。1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，定名为ABC分析，使巴累托法则从对一些社会现象的反映和描述发展成一种
重要的管理手段。
ABC分析法的基本原理，可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。
ABC分析法包括“开展分析”与“实施对策”两个基本程序。
1开展分析
这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：（1）收集数据。即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。以库存控制涉及的各种物资为例，如拟对库存物品的销售额进行分析，则应收集年销售量、物品单价等数据。（2）计算整理。即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。（3）根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70％～80％的若干因素称为A类，累计百分数在10％～20％区间的若干因素称为B类，累计百分
数在10％左右的若干因素称C类。A类因素通常占累计因素数目的5％～15％，为主要因素或重点因素；B类因素占累计因素数目的20％～30％，为次要因素；C类因素占累计因素数目的60％～80％，为最次要因素。ABC分析表有两种形式。
一种是将全部因素逐个列表的大排队式。它适用于因素数目较少的分析项目。另一种是对各种因素进行分层的分析表。它适用于因素数目较多，无法全部排列于表中或没有
