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第204章

哈佛管理技能培训教程-第204章

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,这么做,将使你免于成为对所设定的期限下的牺牲品。

  七、调整议题

  有一回,我乘坐卡车通过一条蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多,上上下下,下下上上,使得坐在助手座位的我看得心惊胆跳,直冒冷汗。然而,卡车司机的换档技术着实巧妙到了极点。他似乎完全是凭着直觉换档的,上坡时速度并没有减慢,而下坡时,也不至于急速的往前猛冲。总之,坐在车上的人始终是平平稳稳的,没有半点不舒服的感觉

  那么,谈判中的所谓“换档”又是什么呢?谈判中的所谓“换档”,就是在谈判进行时设法改变中心议题。而“换档”的技术如能象那位卡车司机那般的娴熟,那么,不管任何谈判,主导权都将操纵在你手中。

  苏联的谈判专家便是“换档”的能手。在限制武器的谈判中,他们便一再使出以改变、转移论点的“换档”技术,纵横全场。

  以限制武器谈判来说,美、苏双方都急欲达成限制武器的协议,也就是说,不管谈判遭遇到何种困难,还是必须坐在谈判桌前,继续讨论,直到有了结果为止。事实上,许多谈判,如公司、政府、自治团体以及各种工会间的谈判也是如此。即使谈判无法获得一致协议,因而演变到怠工、罢工等最坏的状况,双方仍须继续努力,寻求一合理的解决方式。总之,就算是谈判一度中止了,双方还得再坐上谈判桌。假设你代表资方,那么,对于劳方接二连三提出工资问题、医疗问题,乃至休假问题——这就是一种“换档”,随时改变议题的技术——,或许会感到不满,穷于应付。然而,为了顾全大局,无论如何,你都必须做到“使谈判继续下去”的基本要求。

  有时候,谈判双方或单方会急欲获得某种程度的协议。譬如,你想买进对方所持有的某种颇具影响力的资产(公司、专利、土地、名画、钻石、古董或马匹等等),那么,为了使“换档”的技术在谈判中发挥效果,最重要的,就是不让对方察觉到你的意图。你可以顾左右而言他,可以装作漠不关心的样子,也可以声东击西。总之,如果被对方察觉到你“购买欲极强”的意图,他必然会想尽办法来对付你,使你难遂所愿。

  对方如果有意中止谈判,便不可能眼睁睁地听任你采取随意改变话题的“换档”技术,除非此一话题他甚感兴趣,或者对谈判本身非常重要。当然,如果你的谈判对手是个经验不足或缺乏动力的人,那就另当别论了。

  在非重要的谈判中,当你想改变话题时,应事先向对方说明之所以改变话题的理由,以取得其谅解,进而毫无异议地接受你的提议。

  我曾经参加过一件牵涉极为复杂难的谈判,其内容大多有关证券与不动产,也有一部分涉及信托财产的文字解释。为了掌握谈判的主导权,从谈判一开始,我便充分地运用“换档”的技术,从价格查估问题到文字解释问题,再从文字解释问题到信用问题,如此反反复复,随心所欲地转换议题。不过,在每一次转换议题之前,我总会事先说明之所以转换的理由,以取得对方的谅解。就这样,对方终于拖进了“换档”技术的迷途中,而退至防卫线上。

  在谈判中,对方一旦退至防卫线上,你便等于向前迈进了一大步,取得优势了。

  八、打破僵局

  谈判的内容通常牵连甚广,不只是单纯的一项或两项。在有些大型的谈判中,最高纪录的议题便多达七十项。当谈判内容包含多项主题时,可能有某些项目已谈出结果,某些项目却始终无法达成协议。这时候,你可以这么“鼓励”对方,“看,许多问题都已解决,现在就剩这些了。如果不一并解决的话,那不就太可惜了吗?”

  这就是一种用来打开谈判僵局的说法,它看来虽稀松平常,实则却能发挥莫大的效用,所以值得作为谈判的利器,广泛地使用。

  牵涉多项讨论主题的谈判,更要特别留意议题的重要性及优先顺序。譬如,在一场包含六项议题的谈判中,有四项为重要议题,另两项则不甚重要。而假设四项重要议题中已有三项获得协议,只剩下一项重要议题和两项小问题,那么,为了能一举使这些议题也获得解决,你可以这么告诉对方:“四个难题已解决了三个,剩下的一个如果也能一并解决的话,其他的小问题就好办了。让我们再继续努力,好好讨论讨论唯一的难题吧!如果就这么放弃,大家都会觉得遗憾呀!听你这么一说,对方多半会点头,同意继续谈判。

  当第四个重要议题也获得了解决时,你不妨再重复一遍上述的说法,使谈判得以圆满地结束。

  打开谈判僵局的方法,除了上述“只剩下一小部分,放弃了多可惜!”、“已经解决了这么多问题,让我们再继续努力吧!”等说话的技巧外,尚有其他多种做法。不过,无论所使用的是哪一种方法,最重要的,是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板,以达到最后的目的。

  九、声东击西

  这一策略在于把对方的注意力集中在我方不甚感兴趣的问题上,使对方增加满足感。

  具体的运用方法是,如果我方认为对方最注重的是价格,而我方关心的是交货时间,那么我们进攻的方向,可以是付条件问题,这样就可以支对方从两个主要议题上引开。

  这种策略如果能够运用得熟练,对方是很难反攻的。它可以成为影响谈判的积极因素,而不必负担任何风险。

  十、金蝉脱壳

  当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时,他会声明没有被授予达成这种协议的权力。

  这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。在这时,双方都很清楚,这是为了不使谈判破裂。

  然而,如果用直接了当的方式使用“职权有限”,这个策略还是有危险性的。因为,为使谈判得以顺利进行,就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力,要求共同交换条件,共同得到满足,共同做出让步。如果一没有足够的权力 ,那么就会出现新的问题,若是一方认为可能会面临到,即无论与对方的谈判人员达成什么样的谅解,都不会被他的老板认可。其结果,一方会不得不做出进一步的让步。

  某一方提出“职权有限”,对双方来说都是不利的。它破坏也干涉了另一方让步的速度和方式,削弱了自己获取利益的可能,使任何谈判都更趋复杂化。

  如果一方真是“权力有限”,则会降低谈判的效率。如果一方蓄意采取这一策略来愚弄对方,那么,它不但具有许多不利之处,而且这种人为障碍很可能被发现,而使自己受损。

  一方如果怕对方使出这一招,最好在谈判开始时就弄清楚。在谈判的目标、计划和进度已经明确,亮底牌阶段即将完成之前,谈判人员的个性已初步掌握之后,可首先提出一个这样的问题:“你有最后决定的权力吗?”

  谈判进入中期阶段后,如要某一方的权力确实有限了,那么,另一方应该施加各种影响,争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施,与老板取得联系,解决因“职权有限”而造成的问题。

  十一、欲擒故纵

  在一个由两人组成的谈判小组中,其中一个成员在谈判的初期阶段起主导作用,另一个人在结尾阶段扮演主角。

  这样做的好处,在于洽谈开始时,小组某一成员(硬派)则保持沉默,寻找解决问题的办法; 然后建议作出让步。这当然须在不会损害第一个主人的“面子”的原则下。

  这样做的不利之处,在于使谈判工作更加复杂化。因为按上述做法行事,两个谈判人员要密切配合,这是很费力的事情。

  这个策略是很难对付的。相应的反措施是:首先,另一方应该放慢让步速度,不要很快就在持强硬态度的人面前让步。但是,当持温和态度的人上场演主角时,若要使对方做出过份的让步是很困难的。

  十二、扮猪吃虎

  “为什么”是一句探求原因的问题,甚至有时是在一方说明原因后的进一步探求。比如下列的对话:

  “我最多只能出十万元。”

  “为何如此?”“如果再多出,就无利可图了。”

  “为什么?”

  如此等等。

  这种使用“为什么”的提问方式,在交涉阶段初期有积极作用,它可以帮助我们了解对方是如何真正评价事物的。

  同时,这也是我们在某一阶段提出的一系列问题中的一部分问题。

  对于这一策略的反措施是,对对方的疑问“为什么”只提供最简要的情况,在直接答案后面不做详细的解释。不过要注意,在交涉初期阶段,对方有权迫使我们回答对他们有益的情况。

  要是对方过于频繁地发问“为什么”,比如,在我们试图提出新的建议和准备让步的时候,对方就无理要求针对所有细节都加以说明,我们就可以开始进行反击。

  十三、缓兵之计

  谈判进行了一段时间以后,可以休息五至十分钟。在休息期间,让双方走出会谈大厅,回顾一下谈判的进展情况,重新考虑自己,或者让头脑清醒一下再进入洽谈,这些都是有必要的。

  一般情况下,休息的建议是会得到对方积极响应的。休息不仅有利于自己一方,对双方,对共同合作也十分有益。

  休息是有积极意义的。它使双方有机会重新计划甚至提出新的构想和方案,可以使双方在新的气氛下再聚一堂,使精力和注意力再度集中起来。

  有人担心休息会有消极作用,担心会破坏刚才的谈判气势,会使良好有效的谈判气氛受到干扰,或者会给对方改变方针的机会。实际上,这种担心是多余的。

  其次,应安排休息的程序。

  (1)一方面说明休息的必要性。比如:“ 我想,如果现在休息一下,可能有利于我们双方好好地谈判……”。

  (2)简单总结一下刚才进展情况,并且提出新的建议。比如:“我们已经谋求出可以解 决价格与折扣问题的方法。我建议现在大家想想是否还有别的解决途径……。”

  (3)确定休息的时间。比如:“十五分钟够不够?”(4)避免提出新议题。如果对方想提出新的议题来讨论,要求他在休息后再说。在需要休息的时候,不要让对方有产生讨论新议题的机会。

  在休息期间,我方要考虑的问题应该是明确的。应研究怎样进行下一阶段的谈判,归纳一下正在讨论的问题,检查我方小组的工作情况或者对以下的谈判提出一些新的构想。同时要考虑怎样重新开谈,考虑往下的洽谈方案和如何做开场陈述。最好能带着新的建议重新步入谈判大厅。休息是一种有很大潜在影响的策略,适当地运用这一技巧,可以帮助我们达到共同获利的目的。

  十四、草船借箭

  采取“假定……将会”的策略,目的是使谈判的形式不拘泥于固定的模式。比如,在谈判中,不断地提出如下种种问题:“如果我再增加一倍的定货,价格会便宜一点吗?”

  “如果我们自己检验产品质量,你们在技术上会有什么新的要求吗?”

  在试探和提议阶段,这种发问的方法,不失为一种积极的方式,它将有助于双方为了共同的利益而选择最佳的成交途径。

  然而,如果谈判已十分深入,再运用这个策略只能引起分歧。如果双方已经为报价做了许多准备,甚至已经在讨价还价了,而在这时,对方突然说:“如果我对报价做些重大的修改,会怎么样?”这样就可能损于已形成的合作气氛。

  因此,“假定……将会”这个策略,用在谈判开始时的一般性探底阶段,较为有效。

  十五、赤子之心

  从字面上讲,这句话的意思是愿意向对方提供全部情况。实际上,完全把自己暴露给对方是不可能的。因为我们既无此高超的表达能力,也不可能诚实到把自己的全部情况告诉对方的地步。人们总有一些不愿意和不可能全部告诉别人的事情。

  因此,我们讲的“赤子之心”是指向对方透露90%的情况。

  有些人认为,在谈判过程中,毫无保留无异于“自杀”。事实却不是如此,这离“自杀”还远着呢!

  有的谈判人员的性格特别直爽和坦率。他们不但有与对方达成协议的能力,还能够不断地为对方提供情况,提出建设性意见。这种性格很值得奖励,它能使对方与我方积极配合。

  因此,如果能够把“赤子之心”和“达成协议”的其他技巧联系起来使用,并使其发挥作用,这对双方都是有利的。

  十六、走为上策

  当谈判人员特别是谈判小组领导人对于谈判桌上的进展不满意时,常常使用“脱离现场”这种策略。它经常是谈判陷入僵局或无法继续下去的时候使用的一种策略。

  当谈判小组长认为,双方需要在某种新环境中非正式地见面,用以鼓励为谈判建立一种信任和坦率的气氛的时候,也要采用这种策略。

  众所周知,“交际场所”里充满了愉快的气氛。英国人到“绅士俱乐部”,芬兰人去蒸气浴室,而日本人则在公众澡堂。

  这种策略,对于双方重新建立一种合作精神是十分有帮助的,如果有足够时间、机会和新的建议,它能使大家意见合一。这个策略的价值在于:避开正式的谈判场所,把谈判转到轻松的环境中。当然,如果把全部谈判都搬到俱乐部来进行,也是不合宜的。

  但只要小心谨慎,这不失为一个有效的策略。



  十七、杠杆作用

  在商业上,leverage指的是运用你实际拥有的资产,获得大量利益的能力。例如,一家拥有leveraged股票,符合杠杆作用的特别股。意思指的是,股东运用借来的资金来增强企业的获得利能力。它所以称做“leveraged stock”,因为此借贷增加了公司的资本,但是并没有增加享有公司资产所有权、参与公司经营的人数。所以,在理论上,此等股票更具价值,因为,同样的公司资产所有人(人数不增加)现在比起刚投资 时拥有更多的钱可运用。同样,leverage指的是投机者运用利用投资的活动。投机者借钱(杠杆作用)投资于股票或商品市场。他们运用借来的资金加上原本的现金,所以他们能买更多的股份或更多的契约,因此他们的盈余也会更大。很自然的,使用财务杠杆作用的投机者所冒的风险也相对地增加,要获得更大的投资收益,便需冒更大的风险,这是无可避免的。

  运用借来的资金来赚取更大利润,提升事业成功,是 一位重要企业家经营致富故事的一部分,从亚里士多德·欧纳西斯运用借贷融资购得第一艘贷船,至威廉·柴肯道夫那有名的纽约房地产大亨,利用财务杠杆作用,经由无数的抵押贷款,使自己成为亿万富翁。行业或有不同,但是财务杠杆作用的运用是持续、经常的;投机者缴一笔小额的现金取得资产(如购买股票)拥有权,然后找人再融资。投机者的收入,除了抵偿借款利息仍有盈余,而且仍具有资产控制权。他再以利润购进更多的新资产。同样的游戏一再重复不已。

  在每个例子里,财务杠杆作用的成功运用者,获得的利益要远大于仅能运用自己的原有投资资

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