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第230章

哈佛管理技能培训教程-第230章

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  1。周密计划

  决策方案只是提出确定目标和实现目标的基本原则、途径和方法,而不可能提出具体的实施计划。因此,拟定周密的实施计划,是实施决策必不可少的步骤。实施要依照决策方案,树立全局观点、效益观点、公关观点、时间观念和应变观点,确保方案的实施。为此,要有总体计划和分期分批执行的计划,有步骤分阶段地去实现决策目标。

  2。发动群众

  实施计划制定以后,就要发动群众,组织力量,开始行动,包括精心挑选和配备能够实施决策的得力人员,给下属人员必要的权力。把计划公布于众,让干部和群众明确决策的目标、方案的可行性、实施决策的方法步骤、可能发生的问题、有利因素和不利条件需着力克服的困难等等,以使执行者和广大群众正确地了解领导决策的意图,统一思想,鼓足干劲,投入战斗。

  3。落实责任

  要有明确的责任制度、严格的考核制度、健全的监督检查制度,做到分工明确,责任到人,责、权、利结合,调动各方面实施决策的积极性。哈佛经理通过监督和控制,经常了解和掌握决策执行的进度。及时发现问题和偏差,采取应急措施加以解决,必要的话对决策方案进行修正和完善。



  三、哈佛经理公关决策回归



  哈佛经理的公关活动,是一个决策棗执行棗回归的过程。因此,在了解了决策及其实施之后,认识决策回归的特点、渠道和内容,搞好追踪决策,是十分必要的。



  公关决策回归的特点


  决策回归是指在决策方案实施执行过程中,把遇到的新问题、出现的新情况及时回送到决策系统,以便进一步调整决策、完善决策、重新修改决策。

  决策回归具有必然性。世界上一切事物都是发展变化的,而人的认识是有限的,决策中的主客观情况也是在不断变化的。决策的正确,方案的优化,都是相对的。因此,在方案实施过程中,必然会出现新情况、新问题、新矛盾。没有这些问题和情况的回归,出现的变化常常危及决策目标的实现,盲目继续实施,就要失败。

  决策回归具有层次性。在决策的全过程中,不但通过实施执行方案得到情况回归,从而形成一个大的回归环,把原决策和执行中的矛盾信息输送给决策人,而且在几个阶段和小步骤之间,也形成小回归环,逐一回归。比如,方案的执行回归到方案的选择,方案的选择回归到方案的拟定,方案的拟定回归到目标的确定,以及各阶段前后的小步骤之间都有回归。这样,情况的回归迅速、全面、直接,就可以把问题解决于萌芽状态之中或开始阶段,减少更大的偏差。



  公关决策回归的基础


  决策执行情况的回归,一靠健全的制度,二靠完善的信息反馈系统,三靠及时的回归情况总结。

  健全制度要有一系列考核、监督、测定、评估制度,定时对决策实施情况作出收集与分析,做到日测日评日回归。没有制度保证,回归就缺乏连续性,甚至回路中断,失去对决策的追踪与监测,使决策实施处于盲目失控的境地。

  信息反馈系统要完善横向的、纵向的、内源的、外源的体系。就企业来讲,除决策中心外,产品研究开发部门、生产管理部门、销售部门、同行同业、用户顾客等,形成信息网络。有的工厂有信息科、车间有信息组、班组有信息员,渠道畅通,信息回流无阻,能及时准确的回归。

  情况回归到决策者那里,要进行认真的整理、分析、处理,及时总结回归状况及回归效果,把由于决策回归而对决策方案的修正补充,甚至更换,又及时返回到情况反馈地及人员,以调动对执行新决策情况反馈的积极性。



  公关决策回归的途径
  决策过程中的每一阶段,实施中的每一步骤,都会有情况回归。回归的内容不一定都是矛盾和问题,正常情况的回归有利于从正面总结经验,增强对执行方案的决心和信心。但哈佛经理常常最关注的是回归的问题方面,以便及时纠正失误和偏差,这些问题有多种回归途径。

  1。决策前提的回归

  决策都是针对解决一定的问题而制定的。首先看一下问题是否找的准,对有关问题的信息资料是否充分,对问题的性质、范围、原因等判断是否正确。如果找错了方向,找错了问题,那就要重新确定决策的前提。

  2。目标的回归

  通过决策执行情况看总体目标和各分目标定的是高是低,还是正好。只要目标方向对头就好办,指标高了削低,指标低了抬高,调整得适度为好。如果目标的方向发生了错误,那就不是调整完善目标的问题,而要放弃原有目标,重新确立新的目标。

  方案的回归


  根据执行方案的情况,作出是否合理可行的分析。如果发现原有方案完全不能实现目标的要求,或者没有实行条件,就应重新拟定新方案,更换原有方案。如果原有方案整体可行,只是有些不足之处,那就作出相应的调整,适当地修正方案,使它更加完善就可以了。

  4。实施的回归

  对决策实施本身也要进行情况反馈,看实施计划是否周全,舆论宣传是否有利,群众发动是否充分,物力财力技术等力量投放是否充足,对实施的监督控制是否健全等。常常是目标准确,方案可行,条件具备,而组织实施的不好,结果条件不能充分运用,方案被扭曲,目标不能实现。

  5。公关的回归

  根据方案的实施执行情况,分析是否提高了组织机构的知名度和美誉度,是否体现了优质服务,维护了公众的利益。如果没有实现良好形象的建立和信誉的提高,没有更好地处理好人际关系,那么要从决策方案或决策目标上寻找问题,并加以改善。如果是执行中的问题,也必须改变。没有这些情况的回归,那只是一般决策的反馈。有了依靠信息回归而进行的追踪决策,整个决策过程才算真正结束。













  〖JZ〗〖HT0,1H〗〖WTHZ〗〖ZZ(F〗第四章〖HT2,1DH〗〓〖WB〗哈佛经理

  〖ZZ)〗〖HT〗〖KH+3mmD〗〖HT2,1DH〗〖DW〗〖ZZ(F〗公关程序〖ZZ)〗〖HT〗〖WT〗〖S

  T〗如同任何事物都有其发生发展和终结的过程、都有其发展的内在规律一样,哈佛

  经理的公共关系也是按照其自身固有的“自省棗设计棗实施棗评定”这一基本程序展

  开的。

  这一过程的循环往复,既能促进整个组织的不断完善,从而提高经济效益;又能向公众展示

  组织的最佳形象,使其在激烈的竞争中立于不败之地。

  〖JZ〗〖HT4,3XBS〗一、哈佛经理公关的自省方法与艺术〖HT〗〖HT5”,5SS〗俗

  话说:“人贵有自知之明”。哈佛经理公共关系的开展也是从“自知”开始的。所谓自知,

  也就是自我认识、自我解剖的过程,是比较组织在公众中已经树立的形象和理想的公关形象

  的差别的过程。因此,哈佛经理公共关系工作之初,必须首先充分理解“组织形象”的基本

  内容。

  〖HT5,4”K〗□〓哈佛经理组织形象概述〖HT〗〖HT5”,5SS〗〖HT5”,5SS〗所谓

  组织形象,是指社会公众心目中对一个组织的认识和评价,它包括组织精神和组织面貌两大

  方面。

  1。组织精神

  〖HT5”,5SS〗这是构成组织形象的灵魂,是组织的根基所在。它主要包括以下六项内容:

  

  (1)对人对事的公正态度。

  (2)组织领导的独特性。组织应有一套适于自身建设和发展的领导方法和手段,以赢得公众

  的赞扬。

  (3)对产品或服务质量的追求,组织追求一流的产品、一流的服务质量是满足公众的基本条

  件。

  (4)开拓与创新精神。这是商品经济的必然要求,是适应激烈竞争和社会进步的先决条件。

  

  (5)积极的社会观和价值观。组织要积极地关注社会问题,并树立在组织发展的同时不断地

  满足社会与公众需要的价值观念。

  (6)诚实正直,遵章守法。这是适应社会环境,赢得民意的基本要求。常言道,得道多助、

  失道寡助。那种投机取巧、偷工减料、弄虚作假的领导作风必然为民众所唾弃。

  2。组织面貌

  〖HT5”,5SS〗这是建构组织形象不可缺少的外在内容。如组织或产品的名称、商标、广告

  、徽标、代表色、建筑式样的门面装饰、包装等。由此不难看出,组织形象的内容是全面

  客观的,而不是单一纯主观的印象。所以任何一个哈佛经理要塑造组织良好的形象,都必须

  既注意内在精神的培养,又重视外观设计的优化,使二者协调统一。这就要求哈佛经理在为

  本组织设计形象时,首先要充分考虑形象内容的全面性,决不能顾此失彼。有一家评论杂志

  ,曾就组织形象的内容问题征询过162家公司总经理的意见,他们一致认为,组织的形象不

  仅依靠上乘的产品和公道的价格,还要加上统御、正直、友善、活力、想象力、温暖、眼光

  、服务、进取能力等其它表现。其次,在设计组织形象之前反省组织自身已有形象,认识自

  己,以便更好地完善和美化自己。

  〖HT5,4”K〗□〓领导组织的自我期望形象〖HT〗〖HT5”,5SS〗组织的自我期望形

  象是塑造组织形象不可或缺的参照因素。它是一个哈佛经理所希望组织具有的社会形象,带

  有主观性,因而是构成组织发展的内在动力之一。一般说来,组织的自我期望形象越高,自

  觉为之努力的程度越大。由于各个组织所处的社会环境和内部条件(如领导素质、员工素质

  、组织机构及效能)的不同,自我期望形象也各有特色。只是有的明确些、自觉些,有的比

  较模糊隐蔽而已。如是后一种状态,哈佛经理就务必对其进行分析,以求明确地揭示组织的

  自我期望形象。分析的步骤大致如下:

  1。收集资料

  〖HT5”,5SS〗哈佛经理只有完整地收集并掌握组织内部的基本资料(包括经营方针、策略

  、生产计划、财务制度、产品品种和质量、销售情况、新产品开发、员工素质、技术水平、

  哈佛经理的能力等),才能在分析的基础上概括出组织的组织信念。所谓组织信念是组织内

  部环境的观念概括,它反映在诸如利润、顾客、人才开发、领导哲学等各个方面,是本组织

  一切政策和措施的根基,是哈佛经理据以设计组织形象的重要蓝本。

  2。博采信息

  〖HT5”,5SS〗哈佛经理不仅需要了解来自整个决策层对组织期望水平的信息,而且还要听

  取全体员工对自己所在组织的看法和期望。员工作为构成组织系统的基本要素,是组织的主

  人,他们同哈佛经理一样关注所在公司的前途和命运,并寄予一定的期望。哈佛经理应详细

  地调查,听取员工对本单位的看法、期望和要求,以便制定出切实可行的公关目标和计划,

  使组织以最佳姿态出现在公众面前。

  〖HT5,4”K〗□〓领导组织的现实社会形象〖HT〗〖HT5”,5SS〗如果说组织的自我

  期望形象是哈佛经理设计组织形象的参照因素,那么组织的现实社会形象则是与之对应的又

  一重要参照因素。哈佛经理只有真正认清了组织已有的实际社会形象,才能对照组织的自我

  期望形象,找差距、看不足、扬长避短,从而制定适宜的公关目标。

  哈佛经理如何了解组织的现实形象呢?生活本身就是一面镜子,组织形象的这面镜子就是公

  众评价和社会舆论。组织的现实社会形象就是通过这面镜子来反观自省的。即通过民意测验

  和舆论调查等形式博采信息,从而了解组织在社会公众心目中的知名度(公众对组织知道和

  了解的程度)和美誉度(公众对组织的信任和赞许程度),并以此来体认公众对一个单位的总

  体态度和评价。一般说来,组织的知名度越大,美誉度越高,其社会形象就越好,因而也更

  利于组织的发展。

  具体分析组织的现实形象并不难,主要可以从下述几方面入手:

  1。对公众对象的调查分类

  〖HT5”,5SS〗公众是构成哈佛经理公共关系的三大要素之一。哈佛经理只有首先明确本组

  织所面对的公众,并将各方面的公众进行分类,才能针对具体形象,采取相应措施,设计不

  同的公共关系方案。为此,必须先对公众进行调查,研究公众需要。通常的调查需要掌握四

  类资料:背景资料、知晓度资料、态度资料、行为资料。其中背景资料包括被调查者的姓名

  、年龄、性别、籍贯、住址、文化程度、职业、收入情况、家庭情况等。知晓度资料指的是

  被调查者对某一个问题、某一个事件、某一种形势、某一项计划、某一段时期的把握程度等

  等。态度资料是指被调查者对各种对象的态度,有延时性和即时性两种。延时性态度指的是

  一个人在相当长时期内起作用的价值观念;即时性态度指的是对一事、一物、一人的态度。

  情感资料也可以包括在态度资料之中。行为资料指的是被调查者被某个问题正在或已经采取

  的行动。

  哈佛经理根据以上资料即可确定公众的构成、大小类型和活跃程度,从而分出潜在公众、知

  晓公众还是行动公众。

  2。组织形象的地位验测

  〖HT5”,5SS〗哈佛经理在对公众进行分类的基础上,还要掌握组织的现实形象,并进一步

  调查各类公众对本单位的评价,能将各种评价分别纳入知名度和美誉度这两项指标,从而反

  映出公众对组织的总体看法和态度。调查的方法很多,诸如抽样调查、公众代表座谈会、典

  型对象连续调查、深度访问和内容分析等都是一些常用的手段。其中,抽样调查一般分为定

  额抽样、随机抽样和地区抽样三种方式。定额抽样的样本则是按定额比例来确定的;随机抽

  样则是运用概率的原理来进行的,并且其科学性随着样本数量的增加而提高;地区抽样或者

  以市为对象,或者以区和待道等为对象。公众代表座谈会也是常用的调查方法之一。运用这

  种方法时首先需要注意的是代表的选择,即尽量选择有代表性的人参加。其次要注意会议议

  题的确定和表述。议题要明确,表达要清楚。典型对象连续调查是了解公众态度变化的好办

  法。连续时间的长短没有固定模式,短则数月,长则几年,关键是要取得被调查者的配合。

  深度访问与采访新闻人物颇为相似,访问者必须受过专门训练,对怎样提问,选择什么提问

  方

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