哈佛管理技能培训教程-第256章
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上述考虑要求哈佛经理在组织设计制作信息时，要更多地从对象公众的特点和新闻媒介的要求出发，而不是单纯从本组织的立场出发。要尽可能把组织的目标用适合对象公众和新闻媒介要求的方式表达出来，在遣词造句、行文格式、寄发时间等各方面都要慎重考虑、通盘规划、认真负责，使制作出来的信息成为实现哈佛经理公关目标的有力工具。
控制进度
哈佛经理公关工作展开以后，还要不断地及时地掌握进度。这是从量的方面统筹哈佛经理公关目标和计划全局的需要。在哈佛经理公关工作展开过程中，往往会出现多方面工作不同步的现象。譬如，某项赞助活动在电视台和报刊已经传播开来，但赞助的纪念品尚未制作完成，也会造成工作脱节，延误赞助的正常进行。因此，在哈佛经理公关工作的展开过程中，应经常检查各方面工作的实施进度，及时发现超前或滞后的情况，注意在人力、物力、财力等方面予以协调，以求在总目标的引导下，使各方面工作达到同步和平衡发展。 为此，在开展哈佛经理公关的整个过程中，必须做好计划的控制工作，在计划编制过程中，实行预先控制，使计划的制订符合实际；在计划的执行过程中，深入实际，直接地进行检查和监督，实行现场控制；在计划执行结束时，及时了解计划执行情况及存在问题，并进行分析，提出对策，以便指导未来的行动，实行反馈控制。
调整计划
对哈佛经理公关计划的调整、修正，也是组织的公关工作展开过程中十分重要的内容。由于客观环境（包括所面对的公众）都是在不断的发展和变化之中，情况的发，势必会与原订计划之间出现不一致的问题，加上计划制订过程中免不了与实际有一定的出入，因此，在执行具体计划时，哈佛经理公关计划与客观实际之间总会存在这样或那样的矛盾。为了排除实施计划过程中的各种障碍，就必须经常对工作进行监督和检查。
此外，由于传播沟通本身的障碍，加上社会及公众的复杂性（尤其在国外），某项计划、某个行动的执行可能会受到谣言的中伤或威胁，引起混乱、混淆公众视听。为此，哈佛经理要敏锐地察觉并迅速将其真情向公众说明，以正视听，取得社会舆论和公众的理解与支持，以保证哈佛经理公关目标的顺利完成。
四、哈佛经理公关的评定方法与艺术
哈佛经理公关活动计划的实施效果如何，这是每个工作人员（尤其是哈佛经理）都极为关心的。为此，必须进行反思评估给出一个恰当的综合评定。这是哈佛经理公关程序的一个必要环节，也是最后一个环节。这个环节与第一个环节“组织形象的自省”可谓首尾相接，而且很可能前一个哈佛经理公关项目的评定结果就是后一个哈佛经理公关项目的“形象自省”。通过评定，既可总结经验提出下一个目标，又可以通过反馈信息来调整修改原定目标，使之更符合组织与公众的利益。”从认识论视角观察，这是又一次飞跃。因此，公关效果评定工作应引起哈佛经理的重视。这对于改进工作，提高业务水平是颇有助益的。
哈佛经理组织形象评定内容
哈佛经理组织形象（公关效果）的评定，主要有如下内容：
1。检查原定的哈佛经理公关目标是否达到
即要与哈佛经理原有的计划目标中的组织形象进行对比，看看是否达到了计划目标所期望的组织形象。
2。检查实施哈佛经理公关计划所用人员、时间及费用，是否与原计划的预算基本相符，并且分析所花费的人员、时间和费用是否值得
为了节约开支、合理使用经费，并使之充分获得应有的价值效益，哈佛经理必须定期检查每项工作的效益。作为组织的哈佛经理，有必要过问下属花了多少钱，得到了些什么效益？是否值得？一项哈佛经理公关活动完成后，一定要去收集反映，了解效果，要从质和量的分析得出经济效益方面的结论。如果没有充分的依据说明效果，哈佛经理可以不予支持。
3。对传播媒介作出评价
对此，要求弄清各种大众传播媒介是怎样报道有关组织的政策和活动的，弄清在影响新闻媒介方面哈佛经理起了多大作用。哈佛经理还应专门聘请组织外的人员来分析媒介对
组织活动的报道，要求分清哪些报道是哈佛经理努力的结果；最后，还要弄清哪些报道对组织是有利的，哪些是不利的，哪些是持中立态度的。
4。通过哈佛经理公关计划的实施，为下一段哈佛经理公关目标的设立提供了哪些可供参考的依据此外，还要对社区关系和教育关系方面加以评估。
哈佛经理组织形象评定的步骤
一般说来，哈佛经理公关的评定工作可分为四个阶段。
1。重温哈佛经理公关目标
哈佛经理公关目标是评定哈佛经理公关效果的标尺。根据这把尺子，来检查哈佛经理公关目标是否实现了。哈佛经理在评定时既不要抬高标准，也不要降低标准。
2。收集资料
哈佛经理可以运用调研等方法收集关于公众的各项资料（如知名度、美誉度、态度和行为等资料）。为收集这些资料可以设计一种语义差别调查表。其方法是将所认定的组织形象要素分别以其语义的两极置于表格两端，中间再分若干档次。请调查者将自己的看法填在调查用的语言标尺上，哈佛经理对所有样本进行统计，计算各个档次中持某种意见的人在调查总人数中的百分比，然后将这些百分比数字填入表内，就能较直观地获得公众心目中的组织形象。
3。分析资料
哈佛经理要对语义差别调查表及由其它方式所得资料进行分析比较，看哪些达到了原来的目标，哪些还没有达到，哪些甚至超过了预期的效果，原因何在？
4把分析结果用于决策
这是哈佛经理公关工作评定的最后一个步骤，也是最终目的。分析的结果，一方面用于别的或将要制定的公关项目，另一方面用于领导工作总目标、总任务的调整。
哈佛经理公关程序的四个环节是一环扣一环并不断循环的，其每一个循环都是一次进步，经过不断累进直至实现哈佛经理公关的最高目标。
第五章 哈佛经理形象设计
从古至今，历史出现过无数的领导人，由于各自的性格、生存环境、业绩的不同，
他们的形象也各不相同。由于领导形象的双重性，在诸多哈佛经理形象中，公司形象是最为重要的。领导人为什么如此重视形象呢？关键在于良好的形象是成功的基石。无数的事实已证明这是条颠扑不破的真理。形象不会自动树立，它需要领导人巧妙地利用各种公关手段，各种公关方法。虽然公关手段和方法对领导人形象的树立起着重要作用，但终究不是决定因素。公关仅是手段而已，也正因为如此，有些领导人甚至还利用公关来掩盖自己的真实形象，制造种种假象，以蒙骗民众。
一、领导形象：组织形象的化身
领导人的形象具有二重性，一方面是他本人的体现，另一方面又是他所领导的那个组织的象征。领导人形象不同，给他人留下的他所领导的组织的形象自然也相异，领导人形象经常会受到伤害，同样是由于形象的二重性，他所领导的组织的形象同样也会受到伤害。且组织形象的伤害往往甚于领导本人的形象，领导人对各种伤害要保持高度的警惕，以保护自己的形象和组织的形象。
泾渭分明：德、日两种不同的国家形象
西方理论认为任何一个领导人的形象都可以说是双重的。一方面其形象是他本人的体现，另一方面其形象是他所领导的组织的象征。如国家领导人的形象代表一个国家，一个企业领导人的形象代表一个企业，等等。并且，后者往往比前者重要，前者往往为后者所吸收。公众一触到哈佛经理的形象时，首先想到的便是他所领导的那个集体。哈佛经理形象在公众心目中好坏与否，直接影响到他所领导的集体形象在公众心目中的好坏。在所有哈佛经理形象中，企业领导人形象则是最为重要，就像国家领导人形象代表的是国家形象一样。国家领导人形象的不同，给公众留下的国家形象自然也不同。这方面的典型莫过于
德国和日本。
德国和日本都是第二次世界大战的发起者，同时又都是战败者。两个国家给整个人类带来的痛苦和灾难是无法估计的。应该说，在战后伊始，两个国家在全世界人民心目的形象是没有什么很大的区别的。但在数十年过去之后，人民心目中的这两个国家的形象为什么会发生如此的变化呢？这些变化跟这两个国家领导人的形象不无关系。
德国领导人在二战后对第二次世界大战真正表示了悔罪。联邦德国首任总理阿登纳主张德国为发动侵略战争的后果全面承担责任。70年代，社会民主党总理勃兰特，在波兰作出了一个具有历史意义的姿态：他在华沙犹太人区纪念碑前下跪谢罪。科尔总理在以色列的一座纪念德国的受害者的纪念碑前下跪谢罪时说：“我们内心充满羞愧，我们只能明确说出以德国人民的名义而干的一切事情。”德国政府对纳粹受害者的赔偿已经支付了950亿马克（约675亿美元），而计划赔偿的总额为1220亿马克左右（约866亿美元）。德国政 府在1991年还对一个漏网多年的80余岁的前纳粹分子进行了审判。
德国领导人所做的上面这一切，自然会在世界人民心目中树立起良好的形象，他们所领导的那个国家的形象自然而然会在世界人民心中慢慢地发生变化，由坏的形象慢慢转变为好的形象。
可是日本政府对于在二战期间所犯下的罪行就不象德国人那样有很深的负疚感，对二战的反省也不如德国人那样深刻。日本人对1946年东京“远东军事法庭”所作出的裁决在很大程度上视为“胜利者对战败者的裁判”，法庭上对暴行的一切控诉于是也被当作“宣传”。对于日本的无条件投降，不少日本右翼分子只是悔恨他们的“大东亚圣战”打了败仗，只称之为“终战”，而不承认是“投降”，所以他们千方百计缩小南京大屠杀数字和将这一极端的暴力行为轻描淡写，甚至公开宣称这是“捏造”。至于否认研制细菌武器并用战俘作试验品，否认在中国战 场上使用过毒气，否认坑杀千百万中国和朝鲜的被抓劳工，掩盖“慰安妇”问题，一些内阁成员捉迷藏似的到靖国神社悼念“圣战阵亡英灵”，令当今世人尤为难以接受的是，正值世界反法西斯战争胜利50周年之际，包括现任日本首相桥本龙太郎在内的众多日本领导人大摇大摆到靖国神社进行大规模的悼念活动。
日本领导人的这一切作为，肯定不能在世界人民心目中树立起良好形象，由此而引起的遗症便是日本国在世界人民心目中没有良好形象。世界人民，尤其是亚洲人民和中国人民对日本保持强烈关注和警惕。
林肯、戴高乐：树起时代的旗帜
伟大的领导人往往都出现在动乱年代。在非常时期，这些领袖们不会袖手旁观，而是积极投身时代的潮流，竭尽全力作出惊人的成就与巨大的贡献，在乱世中树立起自己独特的形象。这种形象就像一面独一无二、无与伦比的旗帜，迎风招展，熠熠生辉，让众人仰目。
林肯就是一面旗帜棗美国反对奴隶制的旗帜。美国参议院于1854年5月通过了一项不得人心的法案棗《堪萨斯棗布拉斯加法案》。这一法案允许在新购买来的路易斯安娜地区重新实行奴隶制，林肯则坚决反对这项法案，并与法案的提出者道格拉斯针锋相对，将其驳得体无完肤，不得不默然认输。随后，他又与千百万人一道，参加了反对奴隶制的新党。1858年6月，他又发表了为《家庭纠纷》的著名演说，把反对奴隶制的斗争推向高潮。林肯也因此成了美国反对奴隶制的英雄。时势造伟人，林肯也因此于1860年当选为美国总统。
戴高乐也是一面旗帜棗拯救法兰西的旗帜1940年6月，德军侵占巴黎，刚刚晋升为法国国防部次长的戴高乐即出走英国。6月18日，向法国国内发表广播演说，号召人民继续抗战。“六·一八”讲话改变了法国历史的进程，它使已经亡国的法国人民看到了一颗希望之星在闪烁。人们热血沸腾，奔走相告，此后，戴高乐克服重重困难，以自己的形象鼓舞法国人民的斗志。他还先后组织和领导了法兰西民族委员会，法兰西民族解放委员会，抗击希特勒德国的入侵。戴高乐的形象也深深地印在法国人民的心上，法国解放后，他也就顺理成章地出任临时政府首脑。
柯尼的教训：突发事件危及组织形象
领导人及他所领导的国家或企业会时不时碰到一些意想不到的突发事件。如果对这些发事件不妥善处理的话，则极有可能把领导人的形象、国家形象、企业形象破坏殆尽。作为一个领导人，应具备这种处理突发事件的能力，以维护自身形象，或他所领导的国家形象、企业形象。
因未能妥善处理好突发事件导致形象瓦解的例子是不胜枚举的。座落在大阪市郊的柯尼公司，是一家较大的生产电器的公司。不幸的是公司内部出现了一桩丑闻：公司2名董事挪用公款，并贪污了公司2000万日元。更为恼火的是当地一家报纸又正在对此事进行调查。面对如此一桩突发事件，公司领导未能正确对待，予以妥善处理。先是让报社记者见不到采访对象，继而对报社记者进行威胁。在硬的不行之后又来软的，企图用金钱收买记者。在记者软硬不吃之后，公司领导居然雇佣杀手暗杀了报社记者。事发之后，公司形象彻底崩溃，公司声誉一落千丈。最后，公司全部倒闭，公司领导受到法律制裁。
当突发事件发生后，领导人要注意调查突发事件的起因是什么。若确属本身责任，则应欢迎批评，改正错误；若属新闻界误报误道，则应向他们说明事件真相，向其他媒介寻求正义或诉诸法律等。
新加坡状告美国传媒：国家形象高于一切
在上面我们提到过，一个领导人的形象有着双重性，并且他所代表的那个组织的形象远比其个人形象重要。而领导人的形象受到攻击伤害也是常见的。有趣的是，受到直接攻击、伤害的往往是个人形象，而最终倒霉受损害的却是领导人所领导的那个组织形象。因为攻击者是动作在此，实意在彼。故领导人对对他个人形象的攻击不能掉以轻心，需慎重才行。在这一方面，新加坡的领导人做得很出色。
新加坡政府及其领导人对外国传媒报道其国内政治及干预人个自由的情况，甚为敏感。经常因为维护自身形象和声誉而同外国媒介打官司。
1985年10月17日，《亚洲华尔街日报》针对新加坡工人党秘书长惹耶勒南一事发表评论，被新加坡法庭认定蔑视法庭，给予其罚款处理。
1990年5月8日，李光耀总理要求与英国《泰晤士报》专栏作者伯纳德·勒文�
