哈佛管理技能培训教程-第281章
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至于客票交换的货款，其影响如同骨牌原理。同行往往以自己的支票与客户交换，然后当作买卖贷款支票，交给地下钱庄抵押。万一有一张未能兑现，会连带的牵累其他换票者，就像骨牌一样，一张倒了，其他的也都跟着倒。
所以，开远期支票的情形，大部分是资金周转困难。虽然这也算是有价证券，但是信用性很差。例如A公司向B公司借票，而如果B公司并没有向A公司借票，则属“单向票据”。拿B公司的票向银行融资的话，银行会拒收。因为银行会知道A公司与B公司并无交易行为，而支票不是货款，所以银行会拒绝融资。
如果B公司也向A公司借支票，双方有互借行为时，称为“双向票据”。为了使银行相信支票是货款时，A、B公司会职络好C公司，由A、B、C三家公司互开支票交换。现在渐渐的出现更多类似的这种情形，公司互相牵连在一起，形成一个集团。这些都是公司资金周转短缺时，为取得银行信任及支援而想出的权宜之策。因为都不是实际经营所得，所以会很快倒闭；也可以说“持远期支票兑现，就是破产的前兆”！
例如：电视广告上常见的S海苔公司，以前了是一个庞大的支票交换集团中的一份子。 有人形容“远期支票如同恶性传染者”，就是指支票交换集团而言公司中没有营业业绩，
却一样有资金收入，像这么好赚的生意要到那里去找？因此会让人越陷越深，有一张支票跳
票，则会全军覆没。
有一位服务于某公司的会计科长，为了想致富，于是趁董事长不在时，偷开一张公司的支票，向朋友借钱。第一张到期后，又开第二张支票换回第一张，在利息加利息的情形下，使公司连续亏损了不少钱。这就是远期支票容易使人迷惑上当的最好例子。
第一次开出的100万元支票，第二次就得开130万元支票换回；第三次就得开180万元支票。以此类推，自然支票面额越开越大，而越发不可收拾，这真是像恶性传染病般的
可怕！
向地下钱庄调现，一般都是按支票金额打折方式进行。例如：票面100万元，实际借款仅70万元。地下钱庄的人常会说：“我不会把你的钱轧入银行，不过到期前10天，一定要拿钱来换回支票”。开地下钱庄的人其实都晓得，那些来向他们调现的人都是银行不信任的客户，也就是交换来的支票，信用度很低，因此才利用这种方式赚取高额利息。
有一位开地下钱庄的朋友，亲口告诉我说：“其实我们这个行业，是给在商场上真正急需资金周转的企业公司解危。他们多半是因为到处借不到钱，或是银行不予融资，走投无路了，才来地下钱庄借钱。但就是因为他们信誉不好，所以我们也必需提高利息来保障自己。要担这么大的风险，因此加些利息，其实也不为过呀！”
所谓“银行拒收”的支票，就是指交换来的远期支票。通常持远期支票调现的公司，少则半年，多则一年，一定会宣布破产的，所以这也是个危险的讯号。地下钱庄所收的利息金额不一；不过大部分相差不多；一个月皆以本金的6…8％为准；但也有每月达10％以上的利息。
例如，想向地下钱庄调现一张面额200万元日元，期限四个月的支票，以最便宜的6％利息来算，也要支付48万日元的利息，因此实际只有152万日元而已。再景气的行
业，也达不到这样的高净利的营业额，所以经营者一旦走投无路，只有向地下钱庄调现时，就表示大势已难以挽回了。
如果A公司的经理向B公司的经理说：“借我一张支票好吗？到期我一定来兑现。”B公司假如看在平常两家公司交情不错的份上，答应借他；认为“反正只是一张支票而已，公司又不缺钱，不防借他好了。”却不知，B公司就因为这张支票，已经担上风险了，一旦A公司发生问题，B公司迟早也会有受到牵连的。
地下钱庄对收来的支票，也会暗中调查其信用度。他或许会打电话到B公司问说：“我有一张贵公司的支票在此抵押，是不是正确？”当B公司接到这通电话时，应该当场说明是A公司借用的。否则有一部分来咨询调查的人，会将信息传出去，以为是B公司资金调度困难，向高利贷公司借钱了。那么，此后B公司的信用也被破坏，不但其他公司会怀疑B公司的信用不好，连银行也会将其列为拒绝往来户，因而使公司的业务影响很大。
因此，即使公司需要资金周转，但是无论有多危急，也千万不能找地下钱庄借钱。
高利贷行为出现
一家公司如果面临资金周转困难时，公司中就会时常出现一些陌生人与董事长或会计主任接洽。这些人多半是高利贷的掮客（中间人）。
刚开始时资金短缺，大半是董事长或会计主任自行暗中调度。如果业务和财务情况好转，这固然很好，但若是情况一直恶化时，只好委托中间人代为介绍财主（有钱的金融界人物）。
所谓“中间人”、“掮客”，就是指专门介绍财主，再赚取佣金的人。在同行向银行借不到钱，也无处可周转的情况下，他们会协助经营者借到大笔钱，但是抽成也相当高。
这时经营者要特别小心，尤其是“黑吃黑”和“讨债公司”。
所谓“黑吃黑”，就是有黑社会分子介入其间的掮客集团。他们非常了解各公司的经营内幕。一旦找到猎物（资金短缺或经营困难的公司）以后，掮客就会自己到公司去找董事长。鼓动其三寸不烂之舌，说能代为介绍有庞大资金，可以协助企业重整及解困的财主。当说服董事长开出高额支票以后，这些人就卷款潜逃，不见踪影，使该公司的经营更加倍困难！
至于“讨债公司”，简言之，是指一个暴力集团，专门骗取被黑吃黑套牢资金的公司，做落井下石的勾当。例如，他们会自动上门问董事长。
“你是不是有张支票，在某某人手中，被黑吃黑吞掉？我们可以替你讨回来。尽管放心！”他们以诚实的态度，亲切的口吻，骗取董事长的信任，而先付他们佣金，然后拿了钱，也逃之夭夭，或是怕被企业界知道公司发生资金困难，而让黑社会暴力分子有机可乘，受他们勒索。
其次，“黑吃黑”和“讨债公司”都是一丘之貉，常常彼此在演戏，其实是同党。有时讨债公司会说：
“你再开一张支票出来，我替你去换回那张被骗走的支票。”
结果公司白白损失两张支票，真是祸不单行！
累积赤字增加两倍
在还没有达到使业绩复生的转折点之前，如果不能及时采取有效的相应对策的话，该公
司要想恢复昔日的健全经营，实在是难上加难！因此，累积赤字达到每月营业额的两倍时，就是严重的倒闭前兆。
在这段时期，公司的业务大概呈现的情形及特征如下：
（1）经营者每天都忙于筹款，以支付当天必须兑现的支票，根本无暇计划未来的新产品或改善营业策略。
（2）将握在手里的所有支票通通拿出去调现仍嫌不够；因此只要能延缓轧入，就尽量延缓，使公司信誉动摇。
（3）因急需现金周转而削价脱货求现；只要有现金，就不考虑商品价格，赔本生意也做。 （4）向经销商预支货款，或预支远期支票。
（5）以前都以现金支付的小额货款，现在却改用支票付款。连交际费也都以支票付款。 （6）大部分贷款都向主力银行以外的银行支借。
下面是被累积赤字所迫，而倒闭的公司实例：鸟取县中最大的合作社——鸟取县西部生活协同合作社，该社在米子市内设有十个分社。1983年3月期营业额高达71亿日元。
近几年来，由于大型超级市场到处林立，加上销售情况差，公司营业额持续下降。为了总社的重新装修，又花费了18亿日元，造成庞大的负债额（44亿日元），终于在累积亏损达
到日元54亿元后，宣布破产。
全日本各地的“生活协同合作社”，以前都被认为组织是坚实的公司。可是缺点在于各分公司之间的联系不够密切，所以在大型超级市场的竞争中，总是处于不利的地位。
拥有20年历史的童装制造厂商——东京史达托公司，于1984年3月宣布破产，负债总
额达37亿日元，年营业额为30亿日元。该公司将女童装分别发包给所属的七家卫星工厂制造，再将制造品全部批发给各地区的大百货公司销售。去年，因行业竞争激烈的影响，退货量突增，造成严重亏损，终致倒闭。
因此，累积的赤字对任何一家公司来说，都像是一个背在身上的大包袱，赤字愈积愈多，包袱也就是愈压愈严重，最后终于承受不了而被压倒。
月报表不按时公开
当赤字累积到每个月营业额的两倍时，付款开始困难，因此会发生下面的情况。
（1）支票上的兑现日期，延后为原来的两倍。
（2）变更付款日。因为延长付款日越久，就有更多的时间去筹借资金。
（3）远期支票也拖延。平常收货后，开120天的款到票，现在变成150天。多延31天就
有30天的周转资金可以利用，这是财务困难时期，最常发生的情况。但是付款超过同业间习惯的期限，信用度就会降低，这样对本身很不利。
（4）每个月无法按时结帐，当然各种会计报表，也无法制作。在周转资金短缺的情况下
；该付 项无法支出；帐簿、传票也都无法算。而董事长为了调度资金，整天在处奔波，他所花的交通费等，到底用了多少，也无法入帐。这些都是使会计人员在处理时感到困难的地方。
（5）往来的原料供应商，其交货态度开始转变，交易越久的厂商，越容易了解公司的内幕，因为员工与员工之间会互相透露消息，尤其是财务经营状况恶化之事。
（6）向高利贷公司贷款。
以下实例，可供参考：
东京的初梦棉本铺，于1983年4月寒布破产。该公司为弹簧床的制造兼批发商，并且高有棉被和枕头的加工厂，规模和生产量均相当大。立川第一百货公司内，也高有零售部，一年的营业额5亿日元。
可是因同行的竞争激烈，使利益减少，呆帐年年增加。为了降低成本，在改良高备方面投下大量资金；但因为无法在短期内收回成本；导致周转发生困难。于是在1987年改选负责人，实施新的相应对策。改组后，在营业上虽有起色，但在财务上依然拮据。因为会计帐目
不清，积几十年来的陋习，财务乱成一堆。资金大量外流，以致周转不灵，实在无法改善。
再加上消费低迷，业积继积恶化，不得不依靠高利货公司的借货来维持经营，最后终于走上倒闭之路，负债总额高达20亿日元。
没有向高利货公司借钱，就不了解其中的利害，借高利贷的钱，如果俐其在利滚利的情况下发展，后果实在不堪主相！借100万日元，会变成1000万日元的债务，甚至1亿日元；困为本金在加速度中做幅度的膨胀。所以向高利货借钱的公司，十家有九家都迟早会倒闭！
董事长头绪混乱
在稳定中经营的企业，假如董事长本身是业务专家，又正值壮年，整天坐镇办公室中指
挥一切业务，这是正常的。如果董事长本身是懂技术，也许就会把精神投注在新产品的开发上。可是在累积赤字，超过月营业额两倍以上时，情况就大不相同了。
董事长有40％的办公时间都花在金融问题上，不是到银行去拜托提高对本公司的融
资额，就是找客户商量借钱问题；或找朋友帮忙借钱来解决问题。
总之，董事长坐镇办公室的时间少，也没有心情指挥业务。所以，本来该由董事长指挥
的营业策略，也没有时间来进行，整天被逼得走投无路。
（2）缺乏一贯的制度来管理公司，常常朝令夕改，令员工不知所措。
董事长突然出差，公司同仁都不知道，也没有说明回来的时间。又如下午出去时，交待说下午五时以前一定赶回来处理急件公文。但是到下午四点半才打电话回来说：“因临时有客人，商量重要事情，不能赶回来了。”有关急件公文盖章之事，早已忘得一干二净。
（3）对投机性生意产生兴趣。本来对买奖券之事，董事长一点兴趣也没有，如今却开始动用公款去买奖券，而且一次就买了好多钱。
（4）对本行的生意失去信心。心理以为所以会陷入困境的原因，就是固守本行的关系。因此，很容易对某种新事业或新产品发生兴趣，而想改行。
（5）同行间传出该公司经营不善的风声。这种情形可分为两方面来说：一是资金周转不顺；二是业绩不好，经营上发生困难。前者称为“金融不安”，也就是资金短缺，除非有奇迹出现，否则倒闭就在眼前。
问题在于这些信息平时要如何收集？又怎么去印证呢？首先，业务员可利用每天与客户接触的机会，多注意客户的动态和同行间流传的消息与批评。
但业务员有个共同的毛病，就是他们客户之间常建立了感情。除非有明显的证据，否则业务员往往会往好的方面去想，或为客户掩饰。所以，经营者一定要常常亲自去拜访客户，或分析资料，才不会被蒙在鼓里。
累积赤字增加至每月营业额的三倍
无论如何，在公司的财务上，如果累积赤字超过每月营业额的三倍或更多时，在资金周
转和业务经营上，都会出现相当严重的危机，这时倒闭的征兆已很明显了。如前面所述，通常会出现下列情形：
（1）为了解决资金周转的困难，不得不削价脱货求现。这样虽然能解决一时的困难，但是如果原料进价或人事费用依旧不变，其经营的利益等于零，甚至亏本。这种情况下，累积赤字永远无法解决。
（2）互相交换支票，当做客票使用的次数越来越多。在交易银行未发现前，或许还可以。一旦银行发现该公司没有持实际交易的期票前来兑现，就会对这些支票产生怀疑，如果不提出交易证明，就会拒绝对该公司继续融资。
（3）变更交易银行。因为原来往来的银行，发觉公司没有实际交易的远期支票，当做客票拿来融资。在此情况下，往往会停止贷款给该公司，因此不得不找其他银行去重新开户。 （4）急着催收客户的应收款。本来每个月的月底才通知客户付款，现在都改在每月25日
就通知，而且越来越紧迫；最后甚至发生付现款就有回扣的情形。
（5）开始经营以前未做过的营业项目。比如说：专营食品批发的公司，现在也开始批发塑胶原料。这就可能有赊帐进货用现金脱售的嫌疑。
例如东京诚之印刷公司，以印刷各种杂志、广告海报和代客装订为主要业务。1981年1月期间，年营业额为32亿日元。
因为太过依赖国外订货，且管理和人事费用也高，以致与同业间的竞争力显得很薄弱，加上呆帐逐年增加。终于在经营困难，周转资金短缺下，于1981年春，开始使用和别人交换得来的远期支票，向地下钱庄�
