哈佛管理技能培训教程-第305章
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发觉那名员工精神抖擞，工作勤快，根本不用你去“管理”了。
八十年代的管理方式，是“无为而治”的时代。激发员工个人的潜力，而不再以行政条文束缚员工；给予权力、赋予义务，以获得自动自发的支持。今日的管理危机在于，我们的管理方式未能达到我们的理想目标。十八年代，企业该是分权、授权、与自由的时代。 高瑞克·贝德
——史考特·贝德公司总栽 无论企业的拥有者是谁，让员工参与共同决策在无论何时都是可行的。但是企业民主化，唯有在每个员工自己也是老手时候，才可行。 雪莱·威廉女士 ——英国社会民主党创立人 欧洲共同市场第五条中规定，公司员工超过五百人时，必须设置劳资协调部门。一般而言，欧洲其他国家对此条款的处理方式，都是让劳工代表参加公司决策集团，但在英国，实施此条款的方式千差万别，各不相同。但是，我认为，英国再不致力改进劳资关系，则各种问题将会接踵而来。我曾在美国工作过一段时间，发觉美国企业中的沟通工作做得比英国好得多。在英国，许多对公司正在进行的工作一无所知，美国却绝不会发生这种事情。
日本企业界处理劳资关系也相当高明，他们很少发生劳资纠纷的原因，在于内部沟通良好，和对诉讼案件的处理得当。
在上次工党当政的时候，劳资关系未能改进的原因有二。其一是工会本身对于企业民主化的系统有不同的意见。一派要求纯粹的协议结构，即每个工作阶层都设置有协调机构，处理劳工诉讼。另一派则要求立法正式规定民主化的施行程序。由于内部这两派的争议不断，终于使工会的民主化运动者心灰意懒，消减了推行运动的热诚。此时，据我所知，民主化运动已很少有人在认真推行，但却转化成一股汹涌的暗涛。我要指出，此时，正是我们冷静反省英国劳资关系的时候。因为一旦暗涛爆发，问题依旧一样，我们必须去面对它们。工会的领导人应趁此时，冷静地检查劳资关系，为劳工争取权益。企业的管理者也应思考如何让劳工介入管理管理工作，以求双方的平等互惠。否则暗涛爆发时，我们将束手无策。
首先，应采取的步骤，应是由工会和企业管理者共同签订科技合约，并合组成科研发展委员会，一方面解决劳工在工作中所遭遇的技术性问题，一方面让劳工有机会接触到最新科技。否则，当管理者欲推行新技术时，会遭到许多阻力——劳工阶层对新技术瞠目结舌，不知所措，而管理阶层却不知从何下手去教导劳工运用新工具——这是劳、资双方都不愿见的事！ 法兰克·李 ——佛斯特轮胎公司总经理 佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓“全员参与性的管理”方式。 这种全员参与性的管理方式，最大的特色就是在于，每个决策都是一项共同决策。因此，各人虽然在职务上有所分别，在做决定的权利上却都彼此相等。但这种管理方式的先决条件， 则必须要求公司内的信息交流系统非常畅通。最上层的主管必须将各项商业消息、争议焦点 及最后决定等，迅速、确实地传达给中级主管，中级主管也必须对下级干部传达到同样的消 息。如此，消息层层下达，个人做判断时才能正确无误。
这事听来容易，做起来却颇不简单；首先必须消除主管人员的本位主义和官僚气息，避免他们为了保持权威感而将消息“留下一手”。因此，选择主管人员时，必须特别小心，注意他是否心胸广阔、开朗、态度活泼谦和，否则，一个主管“留下一招”，整个这种讲求开放的“全员参与管理方式”就完全失效了！
而就最高阶层的主管人员而言，由于他们所需接触的层面极广，相关消息也很多，因此，彼此间的交流不能只用公文、信件复印等方式进行，而必须依赖彼此间的言谈沟通，每天势必要有六至十次的交谈时间，以便互相了解对方的工作状况和互通最新消息。因此，要采取这种管理方式，另一个条件就是公司的成员不能分散在太广地区，因为即使今日通讯器材十分进步，但最有效的沟通方式，仍是面对面的交谈，因此，公司成员（至少高级主管）最好能在同一办公大楼内。
这种管理方式，有优点，也有缺点。缺点是由于全体人员皆有权参与意见，因此效率较慢。但是优点则是，无论公司中的哪一位主管缺席，都不会影响公司的运作。而且，当有突发事件需紧急处理时，每一个主管皆能迅速做决定。另一个优点粗看似是缺点，即公司内的各人职权不甚分明。这样的情形下，所犯的错误皆由全体共同负责，而所取得的胜利，也由全体分享。这种方式看似奖罚不清，另一方面却更促进了全体人员的凝聚力和团结性。
不过，施行这种制度时，尚有另一要点，便是一旦下了决定后，必须要全体人员不再有任何争议，同心协力，全力以赴，由于每个人都参与过决定，因此反而比把不满情绪放在心中更易完成这种合作。而且，上级主管所下达的，是政策性的命令，实行方式执行进度则由中级主管共同决定；因此，每个主管都有参与决策权，但仍保有个人的部分自由决定权。这种，才能真正达到自由、开放的“全员参与管理方式”。
大卫·史提尔 ——国会议员·自由党领袖 我对管理工作的唯一信条，便是“参与”。
我认为，一个国家要达到“成熟的民主”，必须要每个人都对国事决定感到有参与感，因此，最后的决定也是所有人民的共同（或普遍）目标。而对一个企业而言，道理也是这样。合作，不仅是一种工作态度而已，事实上，我相信“合作”是一切团体兴盛的根本。而要达到“合作”，只有经过“参与”，才能实现。
基本上，英国人由于太过重视个人主义和职权划分；因此，在工业和商业上而言，合作的精神非常缺乏。但是，正如维德·西夫所说的：“如果个人不敬业，或对他所做的工作不感兴趣，而只视之为一个不得不做的苦刑，则个人必然心思不专，组织缺乏效率，而生产力、利润和工资，也都随之低落。”
因此，为了使个人敬业、众人合作，最重要的，便是使每一个人都感觉自己参与事件的决策。同时，英国企业管理人也应迅速制定方案，让工人参与决策，并分享利润；如此生产蓬勃增长，员工也才能赚钱。
不论当前的经济政策为何，也不论当务之急如何，我认为，劳资关系的改善，企业界的全员参与，都是英国应努力追求的长远目标。
查尔斯·维勒斯 ——BSC企业总栽 英国若想在生产事业上迎头赶上其他国家，首要任务便是建立劳资协商机构。我在从事这项工作时，有成功喜悦，也有失败挫折，但从经验中，我也得到不少东西。劳资关系基本上可分为两个层面来谈，其一，是劳动者与其直接上司的关系；其二，是工会与资方高级主管的关系。这两种在本质上，都是对立的。以劳动者和直接上司而言，劳动者要求工作有保障和较高待遇，因此他们联合团结，组成工会。直接上司负责对劳动者的工作成绩予以评估，这关系到劳动者的待遇，而双方对工作成绩意见不尽相同，自产生冲突。以工会和资方高级主管而言，工人付钱给工会，工会为求更多的会员加入，必希望有更多的工作机会。而资方主管为求精简成本，势必希望最少的工人从事最多的工作，并希望消除工会的力量。这两项对立的关系，再加上“资方付钱给工人，工人付钱给工会”，这种复杂的利益三角关系，使劳资关系变得非常复杂。
而解决这种复杂劳资关系的关键，便在于能否在每个企业中，建立一个机构或委员会，由劳资双方代表共同参与，以理性、诚恳的态度互相讨论问题、解决问题。这种机构要运作成功，必须有四个条件：第一，管理方式完全公开化；双方对本身工作若有任何隐瞒、欺骗，则双方的信心破灭，便完全无法讨论任何问题。第二，任何会议、商讨，必须针对问题，不可有“打太极拳”的情形出现。第三，此种组织中必须有工会人员（任职工会中，负责工会实际工作者）参与。第四，当劳资双方未能达成协议时，资方仍应实行其政策。这个方式在欧洲和日本都行得通，但在美国，则因企业界的资本主义色彩过浓，因此实行时多有困难。 改善劳资关系，是英国企业界的当务之急；良好的协调制度若不迅速建立，则英国的生产业永无出头之日。这是我一再强调的事，也是我努力的方向。
赫特·梁爵士 ——联合饼业总裁 在一九七八年运输工人抗议事件后，我们注意到公司存在临时员工的问题。公司中有许多工人是以周薪或按件计酬式工作的，他们由于未签任何合同，因此，很可能他们已为公司效劳了四十年，所享权利却不如正式上班一星期的员工。我认为，这是种极不合理的事情。 由这一点，我又进而考虑到一个公司的工人和股东的地位问题。股东所投资的是金钱，工人所投资的劳力。两者对公司而言是同等重要，股东享有分享利润、决定策略的权利，而工人完全没有；一个人今天买了股票，明天就享有利润；而工人做了数十年工，仍只领取固定工资。这就和临时员工与正式员工的关系一样，是不公平的。因此，我坚持员工应该享有部分的股份。也就是所谓“技术股”的方式，让无钱投资的员工，也享有投票权，可以参与公司政策的决定。
当然，员工的决定权是有限制性的，因为如此才能平衡劳资关系，以免政策完全偏向劳工利益，而使公司经营发生困难。不过，这种有限度的员工决定权，的确是促进劳资合作的最佳途径。
伊曼纽·杰可布维特爵士 ——犹太教会领袖 现代社会的最大特色，也许就在于讲求权力。我们谈人权、谈宪法的权利、谈国家的权利、谈政治权利、劳工权利；我们似乎把争各种权利，视为生活的重心，也把争权视为雄心勃勃的表现，把“掌权”视为成就。
然而，在犹太教的教义中，没有“权利”这个观念。更确实点说，在犹太教的希伯来文圣经中，根本就没有“权利”这个字存在。在犹太教的道德规范中，我们谈“人的责任”，而非人的权利，谈“义务”，而不谈“所有权”。圣经的十诫，谈的是十项为人的义务，而不是人的十种权利。举个例来说，圣经中会说，富人应伸出双手去救济贫者。但是不会说，贫者有权向富人要求救济。圣经中会谈到，医生的义务是挽救生命、救助病患，即使病人拒绝治疗、要求死亡，医生仍应排除万难，全力医治。但是，圣经不会去谈，病人有权利要求医生全力医治他。我认为这种重义务，而不谈权利的信条，正是今日劳资关系中所需要的信念。 但“资方”有义务将权利分给“劳方”，而非“劳方”有权利向“资方”要求权利。
二千年前的伟人在一篇经文中写道：“为什么神要说所有的人都来自一源？那是因为要让世上的人，都不能对别人说：‘我的父亲比你的父亲伟大。’”注意，在这篇经文中，他是说，让任何人都不能以父亲的荣誉藐视人，而不是说，让世间人不必争取“我的父亲和你父亲一 样”。这样的写法，在经文中各处可见；这便是前述提及的，由“上”对“下”主动的施行 平等，而不是由“下”对“上”要求而得的平等。
然而，时代的改变，使这种美德逐渐消失。在今日的社会中，人们想的是“社会能给我什么？”而不是“我能贡献社会什么？”而年轻人思考生命的意义时，总是追问着“生命能带给我什么？若只是生老病死，那有何意义？”而不会去想到“我能为生命做些什么？怎样做才能使我的生命变得有意义？”这种以“取”代替“予”的价值观，使得社会弥漫着不和谐的气氛；家庭中，小孩要求父母“应该这样，应该那样”，而不是父母主动想着该给小孩什么。人们天天讲求的，是“成就”而非“服务”，是“成果”，而非“工作”，是“权利”而非“责任”，这样的社会势必走上分崩离析的道路。
挽救的方法，则在于改变人与人的关系。如果说，资方不待劳方要求，便主动去改善工人的特遇和工作环境，那就不再会有罢工出现。如果工人无须主管施加压力，便主动去思考自己应如何工作，才能增加生产，报效社会，那么我们就不再会有经济危机。如果人们努力的目标，是如何帮助别人，而不是如何利用别人让自己成功，那么社会便能和谐快乐，共同上进。如果每个国家都想着，我能用多余的资源去帮助那个国家，而不是想着如何夺取别人的资源以求胜利，那么世界便能和平，而真正达到“四海之内皆兄弟”。
所以，何不由自己做起？自问有何可贡献，而不寻求有何可索取。人人抱着这种“只问耕耘，不问收获”的生活态度，世界才有进步的希望。
约翰·戴伯尔
——戴纳尔公司总裁 由于我们事事要求民主，我们失去了使用“否决权”的权利。否决权是在某些事情上，是舍此无它，必须使用的手段？
五、劳资关系与就业 赫特·梁
——联合饼业总裁 我相信大家都同意，人与人之间的良好关系，是不能由法律强迫出来的，就如同成功的婚姻，无法由婚姻注册处的条文来保证。不过，尽管我们当中也许有人有喜欢受法规约束，但他们应该知道，他们曾赞成（其实是鼓励）国家立法，以各种法规限制资方的自由。因此，基于公平原则，资方要求政府立法，以防有组织的劳方滥用自由，也是合情合理的。
然而，即使管束劳方的法规非常周密，它们仍无法取代资方对员工的领导，以及制定建设性的经营政策。而且，假定劳资由双方的关系恶化到诉诸法律仲裁的地步，那么，这就等于双方都承认处事失败。
但是，在无可奈何的情况下，法律还是有其必要性的。再比喻说，尽管我们结婚时压根儿也不会想到离婚法的用处，但如果男女双方的关系已达不可挽回的地步，则该法律仍可用作最后的裁决手段。对“新法”，我们也可用这种观点来看待。因此，笔者个人认为，此法是合乎情理且不可缺少的，相信大多数人都有同感。不过，劳资双方仍可以不诉诸此法，改以自律自制的方式来化解纠纷。
赖尔夫·狄伦多教授
——伦敦经济政治学院董事 在那本出色的“葛拉德·史东”传记里，彼得·史丹斯基指出，管理者“对可能心怀不满的群体，有一种英国式处理方法”：“如果对方不轻举妄动，那我方就必须有所作为；但假如对方抗议四起，我方便决不妥协，硬干到底，因为，妥协是软弱的表现。”我本人不知道这种处理方法是否只有英国才有，但它无疑说明了“怎样以不管理为管理”的好例子。
我们先说此方法的后半部。如果有争执发生，例如是劳资双方的争议，或甚至是私人间的争执，那么，双方的主要冲突往往很容易流为争面子的意气问题，到了最后，都无意解决争执，而一味坚持强硬的立场。实际上，我敢肯定说，任何团体或机构中所发生的激烈冲突，之所以一发不可收拾，都是因为当事者认为让步是有失面子的。
在这种情况下，真正有所损失的，通常都是信赖�
