哈佛管理技能培训教程-第53章
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□ 避免对西蒙二原则的误解和误用
一些哈佛经理在处理突发事件时，能够果断决策，但不是针对性的立断。他们也知道“有限理性原则”和“满意原则”，但是却曲解了西蒙的意思，急于求成，以个人主观价值判断代替了突发事件本身的价值判断，从而使自己陷入没有选择余地的“霍布森选择”。托马斯·霍布森是16世纪英国剑桥地区的驿站老板，当年的驿站都向顾客出租马匹。这位老板非常爱自己的马，还有个怪脾气，坚持要按固定的顺序轮流出租他的马。主顾们虽然不能自己挑选满意的马，但也只能将就了，否则就一天没马骑。因此所谓“霍布森选择”就是只有一个方案、没有选择余地的“假决策”，这是哈佛经理决策的大忌。因此，不能把“有限理性”和“满意”原则当成是哈佛经理在处理突发危机的关头拍脑袋，灵机一动的决策就是满意的，这其实是一种领导艺术不高或没有领导艺术的表现。哈佛经理还是应当在已有知识、经验基础上，运用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。
明知是虎穴，也要往里跳——哈佛经理处理突发事件要敢于冒风险
突发事件本身信息不完全，又关系重大，需要紧急处理，因此，处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性，处理结果对危机的作用难以预测。这种处理结果的风险性要求哈佛经理具有处理突发事件的能力和必须把握相应领导艺术，因此，哈佛经理个体的政治素质和能力素质对处理结果的风险性起着决定性作用。处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性。因此，哈佛经理的政治素质和能力素质起着决定性的作用。哈佛经理要具有探险家的胆识，敢冒风险，敢当风险的精神和能力。
1。 领导要有政治品德，既有胆有识又有高度负责的责任感
有高尚的政治品德和高度负责的责任感，哈佛经理才能把握全局，从战略高度处理突发事件，沉着稳健应付危机。
有胆有识，哈佛经理才可能以其大智大勇，在处理突发事件过程中，巧妙安排，抓住时机出奇制胜。
2。 哈佛经理要有能够冒险的能力
能力所涉及的因素复杂得多，知识、技能、智力、智慧以及情感、意志等心理因素都起作用。在这里，哈佛经理之所以敢于冒风险是在有着丰富知识的基础上的厚积薄发，哈佛经理的想象
能力尤其重要。处理突发事件的决策是全然没有把握的、难度最大的决策，进行这种决策比其它非程序化决策所承担的风险要大得多，哈佛经理必须具有预言家的想象，充满乐观和自信，从对立思想的交锋和不同观点的碰撞中及时、果断、慎重地决策，这样，既便是“摸着石头过河”，也一定能到达彼岸。
六、哈佛经理领导艺术与应变素质
医院院长非要由名医来当吗？汽车制造厂厂长非要精通汽车零部件制造的技师来当吗？什么是真正的“内行”领导？哈佛经理对模糊、随机事件进行非程序化决策的能力，除领导经验外，主要依靠“判断力、直觉和创造力”，即高超的领导艺术。而高超的领导艺术则来自哈佛经理的特有素质。任何层次任何部门的哈佛经理都应具备多方面的素质，才能成为合格的哈佛经理。
□ 电子专家任总经理的电子公司倒闭析因——什么是“内行”领导
美国著名的电子专家W·肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司——肖克利电子公司，自任总经理。然而，在这位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。难道他不是“内行”吗？为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢？原因就在于，他并不是真正的“内行”领导。
电子公司总经理的“专业”是领导，而不是电子专业；医院院长的“专业”是领导，而不是医学；汽车制造厂厂长的“专业”是领导，而不是汽车。只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导，因而，只懂电子，只懂医学，只懂汽车仍然是外行。
所谓的“内行”领导实际上是对领导素质的要求。领导的职能就是制定决策和推动决策的执行，这就是哈佛经理在现代的纵向社会分工中的地位、社会作用。因此，在现代社会中，领导作为一种分工要求其具有决策能力和组织能力。
□ 社会学家在法国“走红”——哈佛经理领导艺术的贫乏
1。 “提出问题的社会学家”比“解决问题的咨询专家”有用
在当今社会，经济学家似乎更有用武之地。从政府决策到企业发展战略，都免不了要去征求经济学家的意见。但是，近年来法国几家大企业在遇到“危机”时，没有马上去征求经济学家的意见，而是请一些社会学家来调查研究，寻求对策。
1986年底，法国国营铁路大罢工达6周以上，全国交通几乎瘫痪。一些社会学家在对机车库的铁路职工作了调查后，发现铁路公司领导对职工的思想和实际问题一无所知，双方无法沟通。他们的调查报告得到了大多数人的认同。事后，铁路公司领导承认公司的问题来自组织不善及官僚主义，接受了社会学家的建议，公司管理开始有所好转。
法国航空公司去年陷入经济与社会危机，公司领导先请了许多经济咨询机构的专家来诊断。问题很明显，工资成本太高，人员过剩，但工会力量强大，动不动就罢工，问题不好解决。他们最后又请社会学家来调查，因为他们认为“提出问题的社会学家”比“解决问题的咨询专家”更能发现问题的症结。其实，社会学家发现的问题与经济学家并无多大差别，但他们针对特殊情况提出了特殊的建议。法航总裁根据他们的建议，采取了“谈心”方法，与公司的职工逐个地交谈，开诚布公地讲明公司的现状，说明如果不改革，不做一定的牺牲，公司就可能面临破产或私有化的危险。最终，他的改革建议在公司举行的投票决定中，得到了近70％职工的支持。他改组了法航结构，裁减了一些中层管理人员，组成了一些上下沟通的工作团体，甚至降低了一些工资，最后又决定把法航与国内航空公司合并，终于使法航公司有了起色。
2。 呼吁改善领导方法，社会学家“走红”
对那些实力雄厚的法国大企业来说，财政和技术问题都不难解决。但是，企业的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅按微观经济学的道理，成本高了就裁人，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会骚动等因素可能会让企业和国家都付出更大的代价。因此，法国企业在解决人的问题、特别是群体人的问题上，也开始求助于社会学家们的见解和他们提出的方法。以写《官僚主义现象》和《堵塞了的社会》而闻名于世的法国社会学家克罗齐埃最近指责法国社会的瘫痪来自那些大机构、大集团的呆板僵硬和固步自封，他呼吁法国领导人找出改变社会上层思想僵化的办法。然而，迄今一般都是在事故爆发之后才想起社会学家，似乎他们是解救这些“社会性”危机的“救火队员”。对此，社会学家们很有意见。他们自认为对社会问题有战略眼光，能预感社会气候的变化，所以他们认为老板和政治家们应该事先征求他们的意见。这种呼吁得到了一些企业与政治领导人的赞同，于是，社会学家在法国“走红”。社会学家之所以在法国得以走红，一方面说明法国一些领导人思想僵化，陷于一种思维定势，缺乏创造性和灵活性，领导人的领导艺术极其贫乏。另一方面说明，领导艺术是领导素质的反映。领导艺术是领导必备素质的综合表现，领导艺术低，哈佛经理就容易固步自封，其素质也就不高，领导艺术高，那么哈佛经理就会根据客观环境的不断变化，灵活机动地决策，领导素质也就比较全面。
□ 高尚＋“破坏今天”＋“T”型知识结构：哈佛经理特有素质
1。 超人的品德
对哈佛经理的素质要求是多方面的，但品德素质始终是首位的。所谓超人的品德就是哈佛经理的品德必须超过被领导的下属，越是高层，品德要求越高。这是因为：
（1）哈佛经理的品德直接影响着哈佛经理的决策心理和决策行为。
哈佛经理的决策能力不仅取决于他的才智，而且取决于他的品德。对决策信息分析，对非程
序化问题进行决策和领导艺术等无不涉及哈佛经理的主观能动性。非程序化决策是领导决策的重要内容，越往高层比重越大，非技术部门的比重又高于技术部门。非程序化决策的无章可循、结论不是一个，实践检验又非立竿见影的特征，是对领导，特别是高层领导品德特殊要求的最重要的原因。
（2）哈佛经理的品德直接影响着其推动下属实施决策的效果，即影响着下属执行决策的心理和行为。哈佛经理的品德，特别是高层次的政治品德，是无声的命令，比有声的行政命令要起更大的作用。可以说，领导的决策艺术和发动艺术首先取决于其品德，自身不正，就不能指望能发动他人去执行决策。新加坡前总理李光耀一直反对让他儿子当总理，唯一的理由就是避免“无声的反对”。
2。 “T”型知识结构
哈佛经理要真正成为“内行”的领导，必须具备“领导知识”。所谓“领导知识”，就是哈佛经理必须具备的知识素质，即“T”型知识结构，也就是一般所说的通才型知识结构。“T
”型是用字母“T”来形容，上面一横是指哈佛经理知识的广博性，下面一竖是指哈佛经理应有的以软科学为主的专业知识。
（1）广博的知识。人的知识结构有专才和通才之分。所谓专才就是掌握一两门技术专业的知识和技能的专门人才。除此以外，还掌握邻近学科知识、哲学、自然科学、社会科学的一般知识，特别是现代科学技术的一般知识的就是通才。
通才型知识结构的特点是既有精、深的专业知识，又有宽广的知识面，基础扎实。领导人的知识结构原则上必须是通才，而不能是专才。否则就不宜担任领导，肖克利现象正说明了这一点。所以，美国有人做过调查，问企业领导人最需要什么知识，“倒退20年，让你回到学校学习，你准备学什么？”绝大多数人的答案是“什么都学一点”。
（2）专业知识必须是以软科学为主的知识。所谓软科学是相对于硬科学而言的，传统的能够精确定量又有严格因果关系的硬科学，如工程技术、数学、物理、化学。而软科学则是不能精确定量又没有严格因果关系的，不能用传统的数学方法和逻辑方法来处理的科学，如管理科学、心理科学、领导科学、社会科学等等。而领导的非程序化决策正是需要这些科学。
因此，哈佛经理要有通才型的知识结构，而通才型的知识结构也不一定适合当领导，还得看其专业知识，只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导。而领导和管理中的决策和发动是哈佛经理和管理者的职能，是他们的特殊本领，只有软科学才能获得这个本领。没有这个本领，技术专家、科学发明家都不行。
3。 “破坏今天”的创新意识与发现型智力结构
智力和知识是不同的，知识是指实践经验和理论知识，是人类认识世界的结果。智力是指聪明、智慧，是人类认识世界和改造世界的能力，或者说是获得知识和运用知识的能力，即人的创造力。
思维能力是人的智力——聪明智慧的重要方面，有逻辑思维能力和非逻辑思维能力之分。逻辑思维是借助概念并根据一定的逻辑规则、程序进行推导的常规性、再现性思维。非逻辑思维是借助直觉、想象、超越（不拘泥、不束缚）一切逻辑规则和程序、一切原理原则、公理公式，在信息不足的情况下提出新思想、新观念。其特征和逻辑思维恰恰相反：①不要求前提真实、充分；②不受逻辑规则的约束；③结论具有或然性，但具有创造性、发现性。因此，非逻辑思维能力强、想象力丰富，善于提出新思想的人才称为“发现型”。
哈佛经理是决策者，不是执行他人决策，更不是执行中的操作者；决策就是提出新思想、新设想，中外历史上许多著名决策，在军事、政治、经济和科学技术各个领域，无不是借助想象力，甚至违背常识、不顾权威、公理提出的创造性设想。如贝尔电话公司总裁费尔的“贝尔实验室的宗旨”是“摧毁本公司的现有技术和现有产品”。日本索尼公司创始人之一井深的“日日创新”秘诀而采取的电子技术的“小型化、民主化”等决策都是以想象力为基础的、非常规性的创造性思维。
哈佛经理的聪明智慧表现为强烈的创新意识，创造动机，只有独立思考，不受约束和强烈的进取精神和创新意识，如贝尔公司的“破坏今天”意识，才能有所创造，才能灵活决策。
哈佛经理还需要具有一定生理素质和其他素质，但上述三个素质是哈佛经理必须具备的特有素质。在这些素质基础上，哈佛经理在领导活动中才能运用高超的领导艺术来处理模糊、随机事件，进行非程序化决策，搞好领导工作。
□ 强生公司：妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件
在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35％的成人止痛药市场，年销售额达45亿美元，占强生公司总利润的15％。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。强生公司经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94％的消费者知道了有关情况�
