营销经验谈-第1章

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作者：于文忠

内容简介：　　　　《目标市场》一书的作者是一位营销鬼才，他曾主持策划了美国过去30年间一些最令人难忘的营销战役，而本书将要教给你的，正是你成功操作自己的营销活动所必须的知识。本书所包含的15个案例，既引人入胜，又富含教育意义。　　　在每一个安全当中，作者都对目标市场、营销挑战、解决方案及其结果进行了简要描述。〃

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营销经验谈　内容提要

　　　　《目标市场》一书的作者是一位营销鬼才，他曾主持策划了美国过去30年间一些最令人难忘的营销战役，而本书将要教给你的，正是你成功『操』作自己的营销活动所必须的知识。本书所包含的15个案例，既引人入胜，又富含教育意义。

　　　　在每一个安全当中，作者都对目标市场、营销挑战、解决方案及其结果进行了简要描述，并对每一个案例当中所寓含的营销经验进行了提纲挈领式的总结，而贯穿全书的附加批注，则明确指出了这些案例中包含的目标营销的关键原则，通过这些案例，你将学会如何准确地认识市场，如何透彻地了解他们，如何获得他们将倾听并做出反应的讯息，以及如何找到这样的信息所需的最佳媒体。

　　　　不论你为之效力的公司规模如何，《目标市场》一书都将使你获益匪浅，因为它将教会你如何找到正确的顾客群，如何接近他们，以及如何中与他们建立起长期的友谊。

　　　　

营销经验谈　1　营销宣传经验谈――一种实用的营销宣传审计方法

　　　　笔者在在多年的咨询工作经验中发现，有众多的企业为营销宣传中组织不当、缺乏协调而困扰。很少发现有公司能进行有结构的、全面的营销宣传分析。一般来说，营销宣传都在企业做出市场营销和公共关系战略之后以松散的形式出现，决策权掌握在许多不同的经理、部门和外部代理人手中，正是由于这种多头负责的现象导致企业对宣传的形式、方式、内容的控制力差，出现宣传活动与企业目标出现偏差，宣传职能效率低下。在多年的工作中；笔者总结了一种实用的营销宣传审计方法可以加强对营销宣传的控制；提高各宣传部门的协调；效率一致『性』，同时鼓励企业内部各独立分支进行交叉销售和合作，提高资源利用率和发挥最大效率。

　　　　一、多头宣传存在的问题

　　　　一般来说，多数企业的营销宣传职能由多个部门或机构承担，造成了营销宣传中组织不当、缺乏协调的问题。具体体现在：有时两个事业部在同一刊物或媒体上同时投放广告而毫无察觉，有时几个分公司分别制作广告片或广告表现策略或投放媒体的目标消费群不一致导致品牌形象不统一，有时企业与广告代理商分别按自己的意见执行宣传工作等等。

　　　　以上问题多出现在以下情形：

　　　　企业多事业部；企业多分公司或子公司；企业与广告代理商；企业各分公司聘用多广告代理商；企业的文化宣传部门与市场部门。

　　　　二、解决方法

　　　　对上述显现不能一味地通过营销宣传职能集中化的简单方法来解决。因为这样做会使它难以满足各部门的不同需要，而且减弱了营销宣传的创造『性』，同时集权化人员的增加会导致成本上升。而笔者的方法能达到下面三方面的目的：

　　　　对各个分散的营销宣传职能部门进行管理，比如在多分支公司；

　　　　促进市场营销单位间交流宣传的协作与质量；

　　　　鼓励一公司内各独立分支进行交叉销售与合作。

　　　　1、程序步骤

　　　　（1）建立以宣传管理人员为主的特别工作组。

　　　　（2）特别工作组确定哪些是关键问题（如必要可请高层经理提出）。

　　　　（3）向特别工作组中的各分组指派任务，让他们分管每一问题并负责提出解决方案。

　　　　（4）把解决问题的意见提交高层经理人员，征得批准或修正意见。

　　　　（5）为保证后续工作的实施和前后工作的连贯，建议从各分支抽出宣传管理人员组成宣传指导小组。

　　　　2、具体做法

　　　　（1）指定由主管宣传的经理或广告部门的领导，包括各处室、各事业部、广告代理商等来的经理组成的特别工作组，特别工作组的多数成员最好来自各个部门。

　　　　（2）特别工作组定期碰头，列出主要问题。主要问题可能包括协调问题、交易展览、使用和选择广告代理及其他许多问题（见下一步分组所列审计内容）。

　　　　（3）将工作组分为各个分组或指定专人负责解决所列出的问题，主要问题可能包括：

　　　　市场营销宣传规划；可见的连续『性』和质量；特别促销项目；公司广告；产品广告及广告位置；产品宣传；贸易展览会管理；选择广告代理商；监督与协调；

　　　　专业化选择与发展。

　　　　各分组或专人收集必要信息和构想，以评估目前工作绩效并提出发展建议方案。首先查询的是公司内部来源，必要时请外部专家咨询，研究当前如何处理这些问题，找出问题和不满意见，并找到改进的各种选择方案。

　　　　（4）每一分组或专人给出建议做法，特别工作组则做出总结报告，列明每一问题及建议改进做法。将建议做法提交高层经理人员（而不可由现有市场营销宣传部门中那些拥有既得利益的人进行评估！）已批准的建议做法在高层经理人员的支持下由特别工作组进行实施。提出的建议做法可能包括：大量削减所雇佣广告代理商数目，建立审查回顾程序以便使广告更加统一和有效。

　　　　（5）应采取后续措施以保证建议做法得到实施，并且在某些情况下改善营销宣传职能的管理。可以采取的做法是：从市场部人员中抽出几人，组成宣传工作指导小组，给予他们监察责任。这些人员可以监控建议做法的实施情况，并可直接向高层经理汇报查出的任何问题。

　　　　以上方法为笔者个人意见，各企业应根据自身实际情况（尤其是机构设置）灵活掌握。

　　　　

营销经验谈　2　药妆连锁店开始突围――统一迂回挺进内地零售业

　　　　近日，健康元『药』业集团旗下的丽珠医『药』集团股份有限公司与台湾统一集团旗下的统一超商正式合作，共同经营“康是美”『药』妆连锁店。统一自此将其在内地零售业的“圈地运动”扩展到医『药』领域，而健康元也让『药』品的零售渠道豁然开朗起来。

　　　　为杀入内地清障

　　　　“具有医『药』零售经营权的丽珠医『药』为统一进入内地医『药』零售业打开了第一道门。”广州『药』品零售业的一位人士如是分析。丽珠医『药』拥有自己的医『药』连锁店，且是我国最早一批拿到跨区连锁经营权的连锁『药』店之一。中国对外资经营销售『药』品的限制还未放开，台湾统一要涉足医『药』零售，与丽珠医『药』合作不啻为上佳之选。

　　　　丽珠医『药』集团总裁萧思阳透『露』，丽珠医『药』将以店中店的形式将医『药』产品做进“康是美”连锁店。在国家未正式开放外资经营『药』品政策之前，“店中店”和“康是美”连锁店相对独立，但能同时满足顾客对保健品、化妆品、日用品和医『药』产品的需求。“多样化产品可以赢取更多顾客。”广东采之林医『药』连锁的陈经理说。

　　　　其实从2000年开始，丽珠就尝试建立自己的销售终端。丽珠集团旗下的丽珠医『药』连锁店在最高峰的时候有32家分店，是国内首批拿到跨区连锁的41家连锁『药』店之一。当时丽珠集团也曾经希望投入2到3个亿的资金将丽珠医『药』连锁店在2～3年内发展到100家。但很快，丽珠发现自己的构想有点好高骛远，萧思阳这样分析，“国内零售市场本身的条件和环境不具备足够条件，在物流配送、信息管理，人员队伍上还远远不足，而台湾统一有二三十年的经验，拥有上千家连锁店，他们在这方面有优势。”

　　　　健康元『药』业集团公共事务部的『毛』贻平称，占合资公司主要股份的统一超商将负责康是美连锁店的运作经营，“毕竟在零售业的运作上，统一超商有丰富的经验。”

　　　　在内地零售业的迂回与争夺

　　　　细心的人们会发现，近段时间以来，统一在国内零售业“开疆辟土”颇为招人耳目，先是抢得星巴克在江苏、浙江、上海3地的代理权，遍开星巴克咖啡连锁店、又与法国业者合资在北京成立连锁超市“统杰法宝”、现在又把康是美零售连锁店搬进了国内市场。

　　　　受日本7－11授权限制，统一超商进入内地并不顺利，于是转而采用其他业态进入内地市场。另外，台湾统一一直致力争取7－11在北京的经营权，力求开拓国内零售市场。为此，台湾统一董事长高清愿曾向媒体宣称：“正向日本7－11争取内地京、沪以外地区的代理权。绝不会放弃内地超商市场这块大饼。”这一宣言的背景，是中国内地加入世贸组织后，零售市场将在2004年底全面开放。

　　　　“『药』品与化妆品搭伴销售是对整个零售渠道的有益整合。”广东连锁经营协会的孙会长告诉记者，他比较看好这种渠道的跨域模式。“微姿、采青等化妆品走『药』店渠道是市场主导的结果，而『药』品把零售渠道拓展到化妆品、保健品、日用品连锁店甚至超市，也是市场主导下的产物。这很可能会引起『药』品零售新一轮的渠道变革。”

　　　　孙会长继而补充，“专业『药』品和各种产品整合的连锁店，这两种业态可以在一定形式上形成互补，来满足各种消费。”目前，中国的医『药』连锁店普遍处于业绩暗淡的窘境。只有多种形式共同竞争，整个业界才会发展。

　　　　业内人士分析指出，目前我国零售领域缺少的并非资金，而是先进的经营模式和管理技术。台湾“康是美”系由统一超商于1995年9月100％投资设立，是台湾『药』妆连锁业第一品牌，它的管理和经营对促进国内『药』品零售发展会有一定的示范效应。

　　　　萧思阳也坦言，“与统一超商合作，开始连锁『药』妆店的经营，从发展战略的角度考虑，合资公司的运作，有利于丽珠医『药』产品直接切入终端销售，开辟渠道以及快速获取终端反馈信息，促进丽珠产品开发和结构调整。”

　　　　随着中国医『药』零售市场的逐步放开，会有越来越多的外资通过各种形式进入中国，分吃中国的『药』品零售业市场。现在，已经进入商品零售业的沃尔玛、屈臣氏等，都已经陆续在中国申请医『药』经营牌照，开专柜卖『药』品。另外，香港的万宁等，也都开始到内地洽谈相关事宜。控制资源；技术；终端――成功突破价格战主导市场

　　　　企业发起价格战往往是“各怀鬼胎”的，强者希望能够“清理门户”，排挤对手；而弱者则希望籍此寻求翻身的机会。但是价格战一旦打响，大家又往往身不能由几，跟风降价是找死，坚持不降则是找死，降慢了不行，降快了也不行……在激烈的价格火并中，行业往往被“做死了”，成熟在一个较低的水平。那么到底应该怎样突破价格战？关键的出路在于控制市场，也就是说企业要有意识地去控制关键资源、控制技术标准、控制终端、控制顾客。

　　　　首先是控制稀有资源。1998年7月长虹大量收购囤积彩电显象管，长虹垄断了国产彩管货源的70％以上，向外宣称长虹要进入垄断。那时国家有规定，严格限制25寸以下彩电的彩管进口量。长虹收购250万支彩管，几乎买走了国内几家彩管生产厂家一年的产量。很多彩电厂家都慌了神，没有彩管，就无法生产电视机。然而，事隔几年，故事换了一下主角，又一次上演，tcl又重新挑起了战争。在成都tcl与广东福地、北京松下、咸阳彩虹等八大彩管厂签署了彩管收购协议。tcl来势比当年长虹更加凶猛，按协议，tcl将以高于目前市场价10％的价格购买350万至400万支中小屏幕彩管，tcl的大量收购又拉开了“彩管囤积”的序幕。最近，国外的企业也开始走上了这条路，甚至走得更远，希望通过控制上游资源彩管来争夺中国彩电“制空权”。在『奶』业繁荣的背后，同样在全国掀起了一场『奶』源大战。

　　　　当一个主人请了4个保姆的时候，可以很轻易指使他们来干活；但是假设情况变化一下，是4个主人共用一个保姆，而不是一个主人请了4个保姆，那要指使保姆干活，可就不是那么容易的一件事。恐怕还要给他一点好处，看谁与他的关系更好。不是主仆的关系发生了变化，而是仆人控制了劳动力这种关键的资源。说团结就是力量，其实力量的来源就是联合起来以后对于关键资源的控制。市场竞争，不是绝对的顾客是上帝，往往要看谁掌握了关键『性』的资源，谁掌握了市场上更稀缺的资源。

　　　　第二种方法是利用技术控制市场。intel的安德鲁。格鲁夫在他的作品《只有偏执狂才能生存》写道，在担任intel首席执行官的岁月里，每天都处在一种恐惧当中，害怕技术投入失败，这将会让庞大的intel帝国轰然倒塌。每一年，投资在关键的几个芯片的研究费用，高达30亿美元以上，就此一项，企业面临巨大的风险，一旦技术发展的方向错误或者不能及时推出新的产品，intel就会陷入困境，也难怪格鲁夫每天都如履薄冰。另外一位it界的巨人ibm，在技术研发上投入更多，达到了每年50多亿美元的水平，以此来保证技术的领先。

　　　　技术研究不断投入大，而且有很大的风险；成功的概率非常低。每100个项目当中，成功的大概只有5个。所谓成功5个，并不是说可以应用到商业上，仅是只技术成熟，可以拿去申请专利。而真正要能够达到商业应用要求的，就更少了，大概只有原来5％的十分之一。因为一方面很多技术，无法转化为产品，为市场所用，而另外一些虽然很好，但是成本太高，无法让市场消受。

　　　　我们不禁要问，这些公司的技术冒险是为了什么？从他们的经营业绩，很简单就可以看出他们的苦心。虽然在芯片市场上，有amd等几家公司的竞争，但是intel却一直占据着70％以上的市场，还是世界上最优秀的企业之一，每一年都为股东争取了大量的真金白银。而ibm更是很多年以来，一直牢牢掌握着大型机市场老大的位子。在技术上的冒险，让他们历经了风险，也让他们在市场的上享受了无尽的风光。有人预言，在未来越来越趋向模块虚拟化运营的格局下，利润将向象intel和微软这样的核心技术模块提供商聚集，就是所谓的“wintel”模式。

　　　　被评为20世纪两个最伟大的经理人的通用前董事长韦尔奇说，“利润增长靠提高生产率，收入