远观企业营销-第5章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在笔者看来，肯德基能主动〃认错〃，应该在危机公关方面做好了充分的准备，对于肯德基来说，这已经是个可预见的危机，自然要把媒体方面的公关做到位。
在对问题产品的解释上，肯德基在其声明中将〃苏丹红〃的根源指向了供应商，大型食品调味料生产企业基快富食品（中国）有限公司，而该供应商则表示，含有〃苏丹红〃成分原料是上游原料供应商宏芳香料昆山有限公司提供的两批红辣椒粉，肯德基的问题产品是由于使用了上游供应商提供的原料。这与亨氏转移危机焦点的解释一样，把问题推给了供应商，尽管这是种做法有些不妥，但在处理危机事件中，这种控制危机态势，避免事情进一步恶化的思路，值得肯定。
当危机渐逝后，肯德基进行了新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全『性』，进行促销活动，推出新产品，做广告，重新树立大品牌形象。
亨氏：先消极后积极
在发现〃美味源〃含〃苏丹红〃后，亨氏不能再保持其〃真诚〃的态度，再称产品安全，此刻，它意识到危机的发生势在必行，此刻要做的就是对其进行控制。
于是，开始主动出击，主动坦诚错误，并把把媒体的注意力转移到其供应商身上，尽最大努力来弥补错误，如积极配合工商部门的检测、主动对消费者承诺退货等等，主动联系媒体汇报最新情况、举行新闻发布会等等。
亨氏（中国）在事发地广州举行新闻发布会，亨氏中国区的总裁齐松在新闻发布会〃表态〃积极配合『政府』，并采取一系列措施降低事件产生的影响，以此来降低信誉危机。
而从3月6日到8日，亨氏也在各大媒体上展开了强大的公关攻势，据不完全统计，新华网、北京青年报、新浪、搜狐、广州日报、南方都市报、洛阳日报等网络、报纸媒体纷纷以〃退款〃、〃回收产品〃等醒目标题进行报道，一时间有关亨氏〃回收产品、退款〃的报道聚焦了所有关注者的眼球，亨氏的负面影响有所下降。
而在这个过程中，亨氏主动、快速的发布重要信息，使媒体第一时间了解了事件发展的情况，在报道内容上转移关注焦点，避免了遭受媒体攻击。
虽说亨氏开始时也手忙脚『乱』过，但是终究是镇定下来对事情进行处理了，虽说处理的不尽人意，但是随着视线的转移，苏丹红事件影响的趋弱，还是比较安全的经过了这场风波，。
在危机慢慢远离后，亨氏还在各大媒体上做广告，告知消费者亨氏对待此次危机的真诚态度，亨氏的最新状况等等，此做法，与肯德基做法，有异曲同工之处。
危机思考，新闻公关是一柄双刃剑
不难看出，在新闻公关各个层面，如态度、媒体沟通接触，等等方面，肯德基做得最出『色』，亨氏次之，最差的是雀巢。
在危机管理体系中，成功的新闻公关，有助于弱化危机和风险，有时候，危机还有可能转变成契机和商机，从肯德基的新闻公关活动看到，在危机渐远时，肯德基成功地把危机变成契机，推出其新产品，等等。
媒体有效沟通的功夫，不是危机发生时能轻易完成的，工夫在平时，需要技巧。
即使平时没有注重和媒体的沟通，在危机发生时，也应该积极主动的和媒体沟通，给媒体有效信息，而不能像雀巢那样，一味的保持沉默，拒绝与媒体联系沟通。
总之，新闻公关是一柄双刃剑，成功的新闻公关能有效的化解危机，甚至便危机为契机，而失败的新闻公关，则会加大危机传播范围、加深危机程度。
远观企业营销 15 病态500强心理郎咸平：中国企业家最缺系统思维
“我们几大企业的职业经理人或企业家，眼光短浅、做事急躁，自己的水平还没有达到一个阶段，就急着想做大、做强，要进入世界500强，我觉得我们中国的企业家有病态500强心理。”
“我们第一流的企业家如何决定投资方向呢？认为这个行业有市场潜力就进入，这是15年前的思维了，如果现在你还认为有市场空间就要进入的话，那是要失败的。今天，应该用一个系统『性』的思维创造市场，而不是单打独斗。”
善于制造风暴的郎咸平教授日前在第五届《人力资本》论坛上发表演讲时，与中国企业目前热衷学习的楷模三星为例，一番言论直指中国企业家的最大缺陷。
只要有市场空间就进入：错！
我想谈谈联想。首先我要声明，我讲的虽然是联想的案例，可是它的问题是在座90％以上的公司都有的问题：『毛』躁、与国际不接轨。
杨元庆同志说，联想要打入全球500强。怎么做呢？由于在2001年誓师大会的时候，当时联想的pc业务遭到很大压力，他们想如何突围，杨的理念就是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，突围的方式就是进入多元化经营的领域，包括互联网、it业务及手机业务。
他为什么要进入这三个领域？他是这样的思维：按照某研究公司指出，中国互联网用户急速上升，有很大的发展空间，而且信息产业部调低了上网费用，大幅度降低上网成本，所以互联网业务有很大的上涨空间。而it服务业，从2000年～2007年，我国的it服务业会从8。4亿美元扩展到270亿美元。手机业务，2001年的中国手机市场普及率只有11。2％，与发达国家30％的普及率相比还有很大的增长空间。
按照这三个数字看，进入互联网、it服务业、手机业还有很大的发展空间。我们的第一流企业家也是这么认为的：因为这个行业有空间，所以要进入。但这是15年前的思维了。我们看到，联想多元化之后，不但多元化不成，连原来的主营pc业务都受到了影响。
首先，是it服务。联想与华凌开发erp，股价上升，但实际上资本是亏损的。杨元庆说：“it业务未来可能有好的市场潜力，但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。”你进入这个领域之前难道不晓得会有这个问题吗？连这点最基本的常识都没有，就敢随便进入？
难道联想真的对it业务无能为力吗？2003年全国it业务增长31。5％，而联想是91。8％，明明好于全国，为什么没有做？他讲，2002年it业务收入要达到1。5亿元，2005年要达到全国的15％，可能吗？
下面看互联网业务。2000年，互联网业务做得最好的是新浪，然后是搜狐、网易。2001年联想突然冒出，2002年领先新浪、搜狐、网易，而2003年，突然决定不做了。
2002年，网易、搜狐、新浪都亏，联想也必然要亏，大家都亏，联想撑不住了，它退出了，退出以后，网易、新浪、搜狐都赚钱了。如果联想不退，按照原有基础发展，它也会赚钱。因为两年亏损，它支撑不住了，也就是『毛』躁了，这不是杨元庆的问题，而是中国所有企业家的问题，『毛』『毛』躁躁进入、『毛』『毛』躁躁退出。
单打独斗缺乏系统『性』的思维：错！
比照一下三星。三星的成功见证了中国企业家的浮躁与失败。
三星的手机依靠设计带来了可观的利润。不过，三星成功的根本原因不在这里，外形是成功的必要条件，但不是充分条件。
我们看到，三星什么都做，从半导体开始做垂直整合，从半导体做到『液』晶显示器、手机、数位电视，是一个垂直整合的系统工程。而索尼没有半导体，诺基亚只做手提电话，其他什么都没有。
这是什么意思？垂直整合。对于it行业而言，垂直整合太重要了。我们找了一些数据，发现了很有趣的事情：诺基亚和索尼的dram都是向三星买的，也就是说，你向它买动态内存，三星的利润就是你的成本，所以你一定比它贵。
同时，我们注意到，三星是个庞大的体系，有很高的内部需求，所以它的半导体很多都是自己买、自己用，达到了50％，而且是逐年上升。这个好处有很多，最大的好处是，内部市场加外部销售，搞了一个庞大的市场需求，所以它必须得大规模生产，这样它就比任何竞争对手都更早达到规模经济，成本大幅度下降。
销售增长率竟然大于成本的增长率，在全世界企业而言，这是匪夷所思的。三星如何做到的？成本控制有效。如果你想和三星竞争，你的成本要比它高30％～40％，怎么可能成功呢？可是这个成功是一个系统工程的成功，绝对不是一个企业家的领导力。
三星手机还有一个特『色』，创造力、创新极快，所以我在研究，为什么有这么快的创造，而诺基亚没有？三星手机的零配件是由三家公司做的，三星显示制造半导体，三星康宁制造显示屏幕、显示器面板，三星电机制造调音器、相机镜头，三星sdi制造显示晶片，任何的创新都可以在三星手机上整合，这是一个系统工程的保障，当你创造了系统工程以后，一切都在运转，运转到最后，你可以席卷全球，超日赶美。
远观企业营销 16 缺乏长远愿景的中国本土企业，放手博弈海外市场
八年前，中国北方的一家制造企业在华盛顿特区附近的马里兰郊区修建了一家工厂，但在为技术人员申请签证时遇到了麻烦。于是该公司向州长寻求帮助，在等待了一年之后，终于有人建议公司找位律师而不是政界人士帮忙。虽然熟练工人最后获得了赴美签证，但工厂却因人力问题而不得不关门大吉。
中欧工商管理学院（ceibs）管理学教授梁能上周陪同30名企业管理人员与沃顿教授和九家美国企业的管理人员进行了战略探讨。他指出，〃在中国，『政府』是掌管大小事务的父母官，所以公司在遇到签证问题时会向州长求助。这些管理人员来美的目的之一就是了解美国企业的运作方式。〃
梁教授说，上述那家企业就是在美国生产和销售羊『毛』衫制品的王子羊『毛』衫公司。〃虽然在中国生产，然后出口美国的方式更能节约成本，但为打开市场起见，该公司还是斥资500万美元在马里兰商业园区修建了厂房。厂房设施的前半部是展厅和办公室，后半部则是生产车间。该工厂最后还是关门大吉，究其原因，除签证问题外，还因为有经理卷走客户资料，离开公司自立门户。不幸的是，王子公司对在美国运作企业知之甚少。〃
由于中国的劳动力成本仅为美国的百分之几，美国企业近年来蜂拥进入中国市场，建立制造工厂和经营其他业务。而原先固守本土市场的中国企业现在也开始大举进攻美国和其他市场。北京的联想集团2004年收购ibm个人电脑业务或许就是最明显的例子。
梁教授指出，尽管联想的收购行动获得了成功，多数中国公司对外国市场仍然缺乏了解。譬如，许多公司的定价和营销策略都还处于初级水平。〃我们在参观先锋集团时发现他们推行两大理念，一是在全公司进行统一的品牌营销，二是聘请专业的咨询人员，但多数＇中国＇公司都还不能接受这样的做法，同时也还不习惯为沟通联络等无形的东西聘请专人。〃
冗长的供应链是阻碍企业成长的又一大拦路虎。他说，〃中国地域辽阔，基础设施仍在建设之中，所以在我们的供应链中，产品从制造商到零售商要经历多层环节。工厂将产品出售给当地的小批发商，小批发商将产品交付给其他的小批发商，然后产品到达各地分销商手中。供应链中的各级自然会蚕食掉部分利润，所以当消费者最终买到商品时，其价格已经相当昂贵。我们在参与全球竞争时就不能沿用这种方式。〃
缺乏长远愿景
尤尼森营销咨询（上海）有限公司（unisono）的业务拓展经理王旭路（音译）指出，除被欧美接受的现场营销研究外，最佳惯例也是中国新近流行的理念之一。她说，〃最佳惯例和零售客户联络在中国仍然是相对较新的事物。〃但它们在百事（pepsico）和联合利华（unilever）等全球企业中早已存在。现在我们要把这些理念推广到中国本土企业中去。〃
沃顿…中欧教育项目的最后一站是哈拉大西洋城的赌场酒店。哈拉大西洋城业务负责服务战略的副总裁瑞吉。弗里伍德（reggiefullwood）和负责哈拉、巴利（bally）、乐之船（showboat）等赌场市场营销的副总裁杰尼。霍拉德（jennyholaday）与各位学员进行了交谈，并就整合公司文化、客户关系管理，以及在高度管制的行业向新的海内外市场拓展展开讨论。赌场的母公司哈拉娱乐公司最近以90亿美元的价格收购了凯撒娱乐公司（caesarsentertainment），收购方式是现金、股票加上承担凯撒的债务。
在此次行程即将结束之际，鲁宾斯坦对一周的活动做了总结，指出学员已经目睹了跨越各行业的各种商业模式，而每种模式都与各个行业所处的不同环境相适应。
为加强学习的收获，学员们围绕共同的主题畅谈各自的感悟。一名管理人员指出，高效的数据管理和挖掘对企业的成功至关重要，此外，研发、技术和客户关系管理的综合也产生出重要的竞争优势。另一名学员表示，〃行之有效的客户关系管理可以提升企业的名誉，而企业名誉的提升又会提高客户的满意程度并推动收入增加。〃回忆起参观制『药』公司的时候，一名中国学员指出，在员工中灌输公司的愿景和价值是个长期持续的过程。他说，〃公司的最高管理层必须为此做出努力，而该过程也必须成为公司行为中显著可见的组成部分。公司应该出台政策积极鼓励创新。〃
鲁宾斯坦说，〃美国运通可能是追求创新的最极端的例子。该公司的产品只有一种，那就是信用卡，但它始终坚持重塑自我。战略对企业的意义重大，但如何执行战略也是必须考虑的问题。〃
当学员乘坐的汽车沿着大西洋城的公路疾驶时，车窗外五光十『色』的赌场鳞次栉比。来自江铃的学员陈先生透过彩『色』车窗望着外面飞驰而过的汽车说，〃我在中国开车的时候，看到路上成百上千的汽车几乎是如出一辙。而在美国的公路上，我还没有看到完全相同的两辆汽车。我想这就是我们此次美国之行学到的精华所在。〃
远观企业营销 17 吸引力在哪里，海信为何要九亿天价“狂赌”科龙
对于海信收购科龙；一位家电业人士的评价是一个字：抢。其实认同上述评价的业内人士不在少数；在他们看来；海信在二个月内；即完成了从考察到签定收购协议的复杂过程；实在有失草率；特别是科龙这样的问题公司；〃这几乎无异于赌博〃。当然；对于海信九亿元的天价；也令诸多家电企业相当不爽。有业内人士称；海信的报价；绝非仅仅是对科龙股权价值的评价；很大程度上是在排挤其它的收购对手。海信这样做是明摆着不给任何人一点染指科龙的机会。
股权价值因人而异
科龙的股权有没有价值？当然有；这一点很多家电企业都承认；毕竟科龙在冰箱、空调产业上的市场占有率有目共睹；其巨大的品牌影响力也相当诱人；但问题是；对于诸多家电业巨头来说；科龙的股权价值不仅仅是所对应的资产；更关键的；是科龙的资产与本企业现有资产的互补『性』有多强、协同『性』有多大、整合潜力有多广。后者�
