营销新理念-第2章
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要把老板困于其中，减少内耗。
如何制定预案系统？
发动动员
制定这套预案系统不是老板一个人事情，是需要大家全部参与的，可向员工说明其意义。建立预案系统，也是减轻大家的负担，在事故发生时能迅速得当处理与解决，规避更大的风险出现，对大家的收入也更有保障『性』。
编写事故解决方案：
人在轻松的环境下考虑问题很容易把事情想得很清晰很细，提出许多建设『性』的方案。对这些已发生的案例的处理情况做出总结与评定，并进一步进行修改，对一些尚未涉及的案例，也可以充分的分析论证，制定安排出较为妥当的解决方案。最大化发挥大家的想象力，把问题想透，尽可能的细化，毕竟现在没有事故发生完全可以从容不迫的想清楚，事故一但发生必然是『乱』作一团，恐怕就没这么清醒的头脑了。
解决的基本程序
事故定『性』－―》外部牵涉面－―》内部牵涉面－―》解决点－―》解决资源调用－―》解决人员定位－―》各自负责事务――》解决步骤――》结果确认－――》损失清点。
管理与运用：
所有案例及相应的解决系统编写完成后，相关人员人手一册，平时组织学习，并定期组织补充修正，在必要时可考虑进行预演。
营销新理念 4 与世界品牌比较分析：中国真正的品牌到底在何方
纵观中国历史，从唐诗宋词元曲，到清代的小说，我们中国人几千年『吟』风弄月，弄到八国联军打到我们的家园；而后又半个世纪的征战，狼烟四起，民不聊生；建国之后，革命的浪漫主义的大跃进，带来三年大自然灾害，饿殍满野；十年文革，摧毁了中国人的信仰体系的同时，也让我们痛失与亚洲四小龙同步起飞的机遇；改革开放中，紧缩银根的政策，又让我们中国像小脚女人一样；裹步不前；中共十六大；第一次把品牌战略写进『政府』工作报告；2004年，中国企业界传出令人振奋的消息：海尔入选“世界最具影响力的100个品牌”，排在第95位。但是兴奋之余；让我们来看看这个“世界最具影响力的100个品牌”是谁评选出来的呢？是一个叫世界品牌实验室的机构，这是一个抓了一位1999年诺贝尔经济学奖得主roberta。mundell教授担任『主席』，2003年才开始涉足中国本土品牌研究的所谓的国际『性』机构，我们姑且不论这个机构的专业『性』，我们也暂且不谈这个机构的负责人………那个上个世纪『乱』评名优产品创下“辉煌业绩”的中国人，从品牌价值评估的权威『性』和公信力上来看，它是完全不能同interbrand、brandfinance、futurebrand、young&rubicam这些国际价值评估机构同日而语，相提并论的，我们完全没有必要为一个无足挂齿的单位、一个无关轻重的评选而沾沾自喜，自我陶醉，因为邓小平先生生前曾经谆谆教导我们：不要讨论姓资姓社的问题，一比就出问题。
作为t&t中国品牌管理研究中心；我和我的专家团队结合自身在国内和国际品牌中国市场的实战经验，我们把脉中国市场，剖析过中国本土品牌的5大深层次病症：
第一大病症是：几乎不存在对品牌价值的准确定位，品牌核心价值不清晰、缺乏个『性』、品牌气质趋于雷同，甚至沉醉于“模仿秀”；
第二大病症是：企业在战略上缺乏定力，广告表现诉求主题月月新、年年变，成了信天游，患上“夜游症”；
第三大病症是：对广告依赖过高，没有用品牌核心价值统帅企业的一切营销活动，导致品牌建设成本极高，这是典型的由“点子大王”到“广告大王”的“狂躁症”；
第四大病症是：急功近利，面对市场竞争压力与内外环境，轻率地使用一些追求短期效果而伤害品牌核心价值的战术，这是中国品牌的“自虐狂”；
第五大病症是：品牌缺乏内涵和张力，品牌形象苍白单薄，严重贫血。
当我们还在《商业周刊》全球100品牌排行榜前深思的时候，2005年度《财富》世界500强公司排行榜新鲜出炉，又传来令我们几欲欢呼雀跃的消息：中国有18家企业赫然在列，其中内地企业十五家。但是，然我们看看是什么『性』质的企业呢？
几乎全部是国有大型企业，严格意义上来讲，它们只能称作世界500大企业。但是它们也真的够大吗？我们把这闯入世界500强公司的15家内地企业2004年的销售收入全部加起来4471。97亿美元，而2005年度世界500强公司排行第一的美国零售业巨头沃尔玛（wal…martstores）一家公司的年度销售收入就达到了2879。89亿美元。而今年的世界500强公司中亚洲排名最靠前的五家公司全部是日本公司：日本丰田汽车公司（toyotamotor）、日本电报电话公司（nippontelegraph&telephone）、日本日立公司（hitachi）、日本松下电器公司（matsushitaelectricindustrial）、日本本田汽车公司（hondamotor）。而真正令我们触目惊心的是：这些日本公司的品牌全部跻身2004年全球最有价值100品牌，日本丰田一直名列前十位。
抚『摸』着苍桑的中国历史，从盛唐时期以来，灾难深重的中国一路没落，跨入21世纪，我们终于迎来中华复兴的千载难逢的机遇，这个机遇正激励中国人民与时俱进，也呼唤着我和我的团队专家………这些在中国市场实战历练又留学海外的热血青年扑回祖国的怀抱。但是我们不能不看到，当前在中国『政府』里，在中国企业界，在中国培训和管理咨询业，弥漫着浓郁的浮躁之气。
我们不要世界500强企业，我们力争100大品牌。
虽然在我们中国，消费者对品牌认知的意识还较低，不少行业品牌化尚薄弱，但品牌化将成为一种势不可挡的趋势，品牌竞争将成为企业综合实力竞争的最集中，也是最高体现。秦池、爱多争当广告标王，一夜之间成名，但在市场上却未能称雄，为什么呢？其实品牌的经营是一个长期化努力奋斗的过程，卫星上天的方法，虽然制造昙花一现的辉煌，但创造不了真正的品牌。
中国品牌，让我们今夜起航！
营销新理念 5 应当把精力用到刀刃上――准确把握消费者的需求
很多企业都明白一个道理：提高顾客满意度，要把精力用到刀刃上，重点解决对顾客满意度影响最大的方面。这是正确的，毕竟我们的时间、资金、精力都是有限的，而需要做的事情又那么多。
那么，由此一来，企业首先需要做的事情就是：找到刀刃―也就是准确把握消费者需求。
现在很多企业都会使用调研手段了解消费者的需求，不过，很多时候可能了解到的只是消费者的期望型需求，因为基本型需求已经变成“隐『性』”需求，消费者很少主动谈及，而兴奋型需求作为“创新『性』”的需求，消费者则无能力主动谈及。
也就是说，在把握消费者需求的时候，期望型需求一般均能受到关注，但基本型需求和兴奋型需求则有可能被忽略、或因调研中的小细节的处理不当而造成信息缺失。所以，今天我们主要讨论基本型需求和兴奋型需求的把握。
1、注意可能变成了“隐『性』”需求的基本型需求
我们平时都习惯于把消费者需求分为“重要的需求”和“不重要的需求”两类，并把主要精力放在满足“重要的需求”上。
这种思维方式是对的，正如本文开头所说，企业要“把精力用到刀刃上”。
但，对于“基本型需求”，实际上并不需要太执着于区分其重要程度，因为基本型需求都应该得到满足，否则，消费者就会“不满意”，不管产品附加了多少的期望型需求或兴奋型需求。
以“怡宝”（饮用水）为例，作为最早推出包装饮用水的品牌之一，“怡宝”一直不遗余力地进行品牌建设，也确实在消费者心目中树立起深刻的品牌印象；但是，有一个小细节，“怡宝”一直没有留意（或者是留意到了但没有/或觉得没有必要做出改进）―就是其瓶装水的瓶盖，很难拧开。这个小细节，从轻处说，是其对小事情关注不够造成消费者使用不方便（从调查数据看，怡宝的瓶装水的女『性』消费者比例确实低于其它竞争品牌），从重处说，则可能令人怀疑到其整体质量。
没有人会单纯因为瓶装水的“瓶盖容易拧开”而购买某品牌，却可能因为它“不容易拧开”而放弃购买某品牌，这就是基本型需求的特点。
当然，也正因为如此，对于“基本型需求”，我们只需要做到令消费者“不会不满意”即可，没有必要过多地花精力。
基本型需求具有以下特点：
（1）横向差异『性』。对某些产品/或某个区域市场来说属于期望型需求的，对于另外的产品/或另外的区域市场，可能只是基本型需求。例如北京的房地产市场，在质量监管方面至今仍未成熟，消费者购买商品房时仍需要寻求安全『性』的保障；但在广州，这种需求在二十世纪九十年代末已经得到了满足，质量对于广州购房行为，早已成为基本型需求。
（2）纵向发展『性』。随着产品技术的进步，原来是期望型或兴奋型需求的，可能因为市场的成熟而转化成基本型需求；如上所述的广州商品房市场对质量、安全『性』的需求的变化。
正因为基本型需求具有以上特点，所以，判断基本型需求一般需要依靠经验（了解消费者对某类产品的需求的变化发展特点）。在度量时，基本型需求一般具有以下特点：
a。如果直接询问消费者的重要『性』评价时，意见非常集中。
例如，很多时候，如果把质量与包装、品牌、促销等其它指标放在一起问消费者的重要程度时，“质量”指标的重要度总是远远抛离其它指标，因为，质量需求对大部分产品来说都是基本型需求（当然，这样的测量，实际上已经没有实际意义了，因为这样的结果，已经是不需要调查就可以知道的了）
b。如果引用马斯洛需求层次理论，较低层次的生存类需要（对于产品来说就是“有产品使用”和“可以使用”）和安全类需要较早转化成基本型需求。
2、注意可能成为机会却被忽略掉的兴奋型需求
兴奋型需求是“创新『性』的需求”；关于创新有这样一句话：“走快半步是创新，走快一步是曲高和寡”；所以，如果是走快半步的创新，在产品未问世前询问消费者的感兴趣程度，多半可以获得消费者的真实感受；但，如果是走快一步的创新，则可能因为无法被消费者理解或想象而一概被拒绝接受，而发明者，如果过于『迷』信调研，则可能与机会失之交臂。
记得90年代未的一个移动电信项目的调查结果显示，消费者对手机拥有彩信、彩铃、听电台、听音乐的功能有较高兴趣，但对手机拥有浏览因特网、使用word/excel文档的功能不以为然。然而，当“多普达”于02年推出能够浏览因特网和使用word/excel文档功能的手机，一两年间便成为高端手机消费者的青睐品牌之一，甚至是高级白领的身份标志，令多普达成为了手机制造业中的一匹黑马。
兴奋型需求具有前瞻『性』，它是在综合分析了整个市场及消费者行为的发展趋势后的高度提炼，也许在分析整个市场、分析消费者行为时可以借助调研信息，但在总结归纳阶段，当然更重要的是敏锐的触觉和市场洞察力，毕竟，调研只是工具或手段，人，才是无可替代的宝贵财富。
营销新理念 6 直销经营已出现纰漏――戴尔营销模式的五大缺陷
最近戴尔的新闻不断；原以为只是国内的事。又传来戴尔于7月12日关闭了英文官方网站上的客户论坛；导火索是：《旧金山观察者报》专栏作家jeffjarvis在论坛中发表了一封给戴尔副总裁的言辞激烈的信，总结了他对戴尔的愤怒，他说：〃戴尔电脑是破烂货，你的“像在家一样和完美的售后服务”的说法是诈骗，你的客户服务非常糟糕，你的产品糟糕透顶。”8月16日，2005年二季度的美国消费者满意度指数又显示顾客对戴尔公司的客服工作最为不满。这引起了我的注意，正巧，因为收到很多读者的投诉，一位报社的记者朋友约我就戴尔的营销模式谈点看法，使我开始认真思考。
众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，虽然1998年在中国为了与安利、雅芳等公司相区别，增强人们的信任感，将其命名为“直接经营”模式。直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混『乱』。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个『性』化的定制。
没有任何模式是完美无缺的，我感觉戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点：
1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。
2、对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。由于it行业有其快速更新的特殊『性』，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。
3、关键服务的外包增加了服务流程的复杂『性』，服务质量不能保证。比如在美国，戴尔的退款服务是外包给cpg（continentalpromotionsgroup）公司的，而据美国媒体报道，cpg公司雇佣在家工作的人处理退款申请，公司的监督很松，而且处理每份申请仅支付8。5美分报酬，这样就造成对退款申请的处理很草率，差错率较高。
4、业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。在4月7日召开的年度分析师大会上，ceo凯文。罗林斯宣称，在未来3…4年内戴尔的总收入将突破800亿美元的大关，其中约有59％的收入源自pc业务。在pc市场竞争如此激烈的情况下，业绩第一、重视大客户的文化将会被加强，个人消费者目前只占戴尔20％的销售额，原本就不足的客服资源只会更向大客户集中。
5、中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混『乱』。虽然戴尔一直声称坚守直接经营模式，但是在中国戴尔通过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货，然后销售，这样消费者所面对的所谓戴尔的销售代表有可能只是代�
