重塑心灵-第16章

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４价值的创造﹑增大和转移
请尝试在每道题目中找出至少３个做法去创造﹑增大和转移其中的价值﹔
１交一项新任务给一名下属﹐他在乎有学习的机会和证明自己的能力。
２一个对家务没有兴趣的１５岁少女。
３太太不喜欢水上运动﹐而你却想让她陪你去某潜水胜地度假数天。
４一个朋友生活枯燥﹐你想让他培养对一项室内活动的嗜好。
５男朋友对文学没有兴趣﹐你想让他培养出写作的习惯。
６孩子（１０岁）不喜欢做功课和温习。
７同事说每天做同样的工作觉得沉闷。
８夫妻之间生活平淡﹐想增加情趣﹐同时不想花钱。
　
8。4把规条与信念分清楚
　
规条是保证取得价值和实现信念的一些程序模式。规条是“已知的”达到上述目的的最有效率的方法﹐因此会被不断重复地运用。
对于规条﹐我们需要注意以下几点﹕
１因为我们相信自己的一套（规条）是最有效率的方法﹐便会因为别人不跟随自己的一套而感到不安或不满﹐或会因此而对别人施加压力﹐企图使他们改为跟随自己的一套。人际关系的紧张会由此产生。
２一些存在已久的规条﹐或者已经与环境脱勾。我们奉行这些规条久了﹐已成不变的习惯﹐虽然它们已经不复有原来的效应（得不到某些价值﹑实现不了某些信念）。这些规条会虚耗资料﹐妨碍进步﹐更会导致失败。
规条的存在﹐完全是为了取得价值和实现信念﹐因此规条不能脱离信念和价值而独立存在。当有需要坚持的时候﹐应该坚持信念和价值而不是坚持规条而妄顾信念价值。所以﹐容许不同的做法﹐只要效果有保证﹐即坚持信念和价值的实现而不坚持规条﹔我们也应该容许规条不断地被修正﹐只要信念和价值可以继续实现。
规条太多的人﹐其周围的人会有很大的窒息感。这些人常常以堂皇有理（但无法实现）的信念和价值作为挡箭牌﹐不肯修改其规条。一些老人﹐因为有很深的不安全感﹐会有这种现象。自我价值不足的人﹐也常常有这样的行为表现。他们的信念和价值观往往无须改变﹐只要容许在规条上多点灵活性﹐事情效果便会有很大的不同了。
在一些公司里﹐在某个时期中出现了一些情况﹐而为了确保公司的运作经营得到最佳成绩﹐管理层会定出一些规条性的措施去针对这些情况﹐例如某些资源的运作安排﹐或者定期做某些工作报告。可是﹐这些措施或者报告﹐往往因情绪改善﹐所以其价值完全消失后还会存在。最常出现的这种反映便是大公司的员工经常对客人说﹕“我们是大公司﹐所以需要长点时间才能．．．．．．”
邓小平的名言﹕“不管黑猫白猫﹐捉到老鼠的便是好猫。”清楚地点出处理信念和规条的关键﹕不要坚持规条﹐坚持价值才对。
为提高对信念与规条的认识﹐请把下面句中的信念﹑价值与规条人分开﹐并且研究规条是否需要修正。
１不管黑猫白猫﹐捉到老鼠的便是好猫
２条条大路通罗马
３外科手术很成功﹐只是病人死了
４辛劳数十载﹐换得一场空
５天天勤奋工作﹐事业才会成功
６我们应该坚持﹐抑或保持灵活的态度﹐才会成功
７我是为了他才这样说的
８书中自有黄金屋
９我对他无微不至﹐但他还是移情别恋
１０读万卷书﹐不如行万里路
　
　
8。5共同信念﹑共同价值
　
一个群体的文化﹐其实就是每一个成员的BVR重叠所得出的结果。因为没有两个人的BVR是一样的﹐故此重叠的部分不会是任何人BVR的全部﹐但总会包括每一个成员的BVR中的部分﹐而且往往是重要的部分。这个重叠的部分﹐我们称之为共同信念﹑共同价值。共同信念是大家都支持的信念﹔共同价值是从中可得的价值﹐未必是人人都追求同样的价值﹐却是其他群体成员都会容许其中有人追求的价值。每一位成员的BVR都必然有一部分与群体的重叠﹐若没有﹐这个人便会离开群体。群体的领导人士的BVR对群体的文化比其他成员有更大的影响﹐但即使是一个最微不足道的成员﹐也能够凭本人的BVR而带给群体文化一些影响。
以上的概念﹐小至两人组成的家庭﹐大至千百万人的国家都适用﹐当然在一般常见的群体中﹐例如公司企业﹑机构﹑团体等也有效。
共同信念﹑共同价值﹐其实也就是团队精神﹑归属感﹑向心力的基础。
当一个群体中众人的BVR的重叠部分够厚﹑够阔和够浓时﹐群体的共同信念和共同价值就足够强﹐其成员的向心力﹑归属感和积极性便会强。反之﹐若群体的共同信念和共同价值少﹑既细和又稀﹐成员便会把注意力放在各自的﹑非共同的BVR上。成员之间会多争执﹑冲突和自私行为﹐群体的目标因此也难以完满地达到。
再者我﹑你﹑我们的关系（见图８－４）
　
　
　
在人与人相处的环境里﹐必然有“我”﹑“你”及“我们”三个个体存在。若是两人对话﹐“你”将是对方﹔若是一个群体﹐则“你”会是所有其他的群体成员。
“我们”是由“我”和“你”组成﹐但“我们”并不等于“我”＋“你”。因为没有两个人一样﹐故此没有两个人的信念﹑价值和规条系统会一样。　“我”＋“你”是完全保留两个人不同的信念﹑价值和规条系统。一个良好的“我们”﹐应该包括双方认为重要的BVR﹐但无法包括他们所有的BVR。因此﹐一个有效的“我们”必须由“我”和“你”作出修正。
“我们”就像两手合掌握成拳头﹐两手虽各有不同﹐但合成的拳头则紧密有力﹐互相配合了对方的特质。
在任何两人以上结成的群体里﹐包括部门﹑公司﹑雇员和顾客﹑上司和下属﹑朋友﹑夫妻﹑家庭﹐大至国家﹐小至配偶的两个人﹐若“我们”被各成员尊重　﹐优先对待和支持﹐这个群体将强大﹐因而其中的每一个“我”都可以健康和成功地存在。若每个群体成员把“我”的位置放于“我们”之上﹐“我们”将减弱﹐长久下去﹐“我们”将失败﹑削弱﹐而因此﹐“我”也将不复存在。
所以﹐保存“我们”﹐强化“我们”的工作做得更多﹐才是成功的方向。这个概念放在工作或者家庭的环境里﹐我们会很快找到解决问题的方向。
共同信念是每个人都坚持的信念﹐共同价值是某成员想得到而其他成员可以容许的价值。任何人与其他人沟通时﹐必有共同信念和共同价值的存在。在一家公司里﹐它们是公司文化的主要构成部分﹔在一个家庭里﹐它们是维持家人愉快和睦地生活的基础﹔在一个社会里﹐它们是维持安全和繁荣发展的因素。
共同信念和共同价值的存在往往不被人察觉﹐这需要每个人留意﹐或者管理决策人士刻意提醒﹔有时﹐它们更需要人们去努力创造出来。
有了足够的共同信念和价值﹐在需要配合﹑协调﹑相互支援的环境里﹐各人才会发挥所长﹐自发地把事情做到得好。
　
工作目标与工作价值的三个层次
有一次我参观菲律宾的一家衬衣厂﹐在生产车间里走过时﹐无意中发现一个车缝女工正在把有颜色差异的口袋布片缝到衬衣的前幅上。我在旁观看她这样做三次后﹐忍不住开口提醒她﹕“小姐﹐好像口袋的布片有色差呢﹗”她礼貌地停下手中的工作﹐抬起头来回答我﹕“我的任务是车缝﹐检查质量的人在那边呢。”
她的回答使我不禁想到﹕她的任务是车缝﹐就是把口袋缝到衬衣的前幅上﹐她是根据车缝的工作量而计酬的﹐即使一天车缝了１０００个有色差的口袋﹐　她也会得到工资。检查质量的工人负责把质量不合格的半成品检出来﹐只要他一件不漏地把那１０００个有色差的口袋检出来﹐他也会得到工资。可是﹐如果当天的产量目标就是那１０００件衬衣﹐因为口袋色差﹐而一件成品都没有生产出来﹐客人拒绝收货﹐工厂如何有收入去支付这两人﹐甚至所有生产线的工资呢﹖
解决这个问题﹐我们需要研究如何在工作环境中建立共同信念﹑共同价值。
在工作环境里﹐目标是代表共同信念与价值的具体特征。一般来说﹐目标有３个层次﹕
１公司－经营目标
２部门－任务目标
３个人－工作目标
因为一些公司规模很大﹐一个雇员往往无法感受到公司的存在。对他来说﹐每天上班的环境（部门）就是公司的代表形象。故此﹐部门的任务目标对他的影响较大﹐也就是说部门的信念和价值最能影响这个雇员。
没有明确的经常提醒﹐雇员会倾向于注意整个人的工作目标﹐然后才关心部门的任务目标﹐最后才想到公司的经营目标。
上面的例子里﹐工人被教会只顾自己的个人目标﹐甚至他们所属的部门也只顾部门的任务目标﹐那家工厂是不会成功的。只有公司的经营目标（产品被顾客接受﹐收到货款﹐并且因为满意而得到以后的订单）实现了﹐部门和个人才有真正的完成目标﹐才能保证公司﹑部门和个人的成功。
　
8。6如何在工作环境中建立共同信念和共同价值﹖
　
信念和价值的作用是支持和实现身份。在公司企业的环境里﹐公司的使命就是公司的身份﹐公司员工的共同信念和共同价值﹐应该是为了支持和实现公司的使命而存在的。
公司的使命也许是为了一家“人才喜欢在此工作﹐顾客乐意光顾的公司”﹐而共同信念和共同价值也许就是“以人为本﹐以客为尊”﹐问题是怎样能够把这些漂亮的口号﹐变为确实能在公司里实现的每天运作的模式呢﹖我见过很多大公司都有冠冕堂皇的使命宣言﹐公司的墙壁上贴满了美丽顺口的公司价值口号。可是﹐　员工的表现在业务的运作中﹐却一点也看不到这些宣言或口号的痕迹。问起那些员工﹐大部分都说不出那些宣言或价值。也有些公司确保员工背熟那些口号﹐可是如何把口号实行于工作之中﹐他们无言以答。
因为公司的文化就是它的员工的共同信念和价值﹐所以建立良好文化或改善公司文化﹐都必然要求在共同信念和价值上着手。良好的公司文化是修建一条无形的管道﹐所有员工都在其中运作﹐故此更有效率﹑更具团结力量﹐这是所有公司的领导人都希望做到的。今天的企业经营﹐更着重人才的培养及保留﹐良好的公司文化比任何时间都更为重要。人的素质决定一切企业经营的成功﹐而一些特别依靠人才的行业﹐例如保险和推销﹐则更需要不断地创造﹑维持和加强团队中的共同信念和价值。
诚意勤力的员工﹐都渴望公司有清晰和良好的文化。对他们来说﹐公司的使命和价值宣言都是美好的﹐但如果只停留在口号的阶段﹐就好像美好的东西从空中降下﹐可是降落伞被树顶给勾住了﹐到不了地面﹐他们很容易会变得失望﹐对公司失去信心。以下的方法﹐可以使美好的口号成为众人天天实行的东西。
一般来说﹐公司约有四层员工﹕工作层－一线人员﹑职员﹑工人等﹐每天的业务﹐俱由这层员工实际做出与维持﹔管理层－部门主管﹑店长﹑组长等﹐　是负责推动工作层员工做出实际业务的人员﹔领导层－高级主管﹑分公司或地区领导﹑策略推行者﹑技术专家等﹔决策层－公司的最高层人员﹐即负责业务方向研究　﹑制定策略等的最高决策人员﹐包括老板。如果是员工人数不超过５０名的小型公司﹐可以召开大会﹐全体参加。如果是５０人以上的公司﹐可以用投票的方式﹐在每一层中选出代表１０名。
公司文化从真实存在的人际交往和员工处事的态度中反映出来。一家公司或企业的文化﹐可以是说的一套而实际存在的是另一套（上层往往不清楚）﹐　也可能说和做都是同一套而已。不在乎公司文化的是前者的领袖﹐他们无须按这里的指示去做﹐或者索性自己颁发指示希望下属遵从好了。只有真真正正想把文化搞好的领导﹐才需要跟随这里的步骤去实行下面的方法。
为什么要搞好公司的文化呢﹖上面说过﹐公司的文化在员工之间的人际交往和处事态度中反映出来﹐问题是如果上层不清楚实际情况﹐光说口号而漠视事实﹐可以说他们对员工是失控的。他们会感到难以把员工的情绪调动起来﹐员工之间也会有很多矛盾和争执出现﹐使得管理层和领导层把很多时间耗在排解纠纷和维持平衡上面。很多员工﹐包括有能力的人﹐会为了避免这些矛盾争执的出现而没有充分发挥他们的实际能力﹐个性强的人会慢慢地建立自己的势力﹐以自己的一套　BVR去召集众人﹐筑起自己的山头﹐这样﹐管理层和领导层更难驾驭他们。当然﹐这种现象在管理层和领导层也经常出现。这些山头会慢慢地把公司的利益转移为他们的利益﹐不屑参与的人才会离去﹐平庸的人会凭政治手段而崛起。
这不正是很多公司和企业中正在发生的﹐令很多高层感到束手无策的情况吗﹖问题就是出在过去没有搞好文化﹐没有建立起清晰﹑稳固的共同信念﹑共同价值﹐使得员工有所依附﹐力量强的人有所发挥。
公司文化涉及到公司每一人的BVR﹐所以不能只由上级下令﹐下级执行。上层可以决定公司的身份定位﹐可以用文字定下使命及价值宣言﹐但是真正的执行需要公司里的每一个人。所以这里介绍的方法﹐要以全体人员接受和支持的方式进行。
顺便提一下﹐投票不是最好的方式﹐因为必须表态才能投票﹐表态是一种“不是白就是黑”的过程﹐所以投票是制造“少数民族”。少数民族感到被压逼﹐会找机会扳平﹑抵制或报复。因此报复是保证做出分裂的方式﹐非到逼不得已﹐不要使用。
１建立和落实共同信念﹑共同价值的步骤
１）把选出的代表集合在一起﹐拿出公司定的共同信念﹑共同价值口号。不要代表们表决﹐而要每一位代表写出这些口号是什么意思﹐每人写出５句。例如“以人为本﹐以客为尊”算两句。超过５句的﹐要删减﹑合并为５句。
２）把５－７名代表合为一组﹐要他们把各人的意思集合化成每点８句﹐即每组列出对每点８句的清单。
３）在墙壁上贴满白纸﹐把每组的８句全部写下。可以用一面墙壁代表一个共同信念﹑共同价值的点。
４）读出写邮的所有句子﹐代表们以举手表示不支持。只有全体支持的句子才能通过。不要问不支持的原因﹐不要批评﹐有不支持的句子就删去。
５）这个过程结束之后﹐把未被删去的句子另行抄下﹐研究有没有意义相同的。如有﹐做合并﹑改写的工作﹐其结果再次由全体通过。
６）现在﹐口号（信念﹑价值）已经变为可以实行的不同策略了（能力）。例如﹕“以人为本”现在包括１２个句子﹐其中两句是“每个员工都受到尊重”和“员工受到关怀”。
７）接着﹐维持每组５－７人﹐讨论每一句“我怎样做﹐你会觉得．．．．．．”﹐例如﹐“我怎样做﹐你会觉得受到尊重﹖”和“我怎样做﹐你会觉得受到关怀﹖”每个组员都把自己的答案写下﹑讨论﹐然后总结出该组的意见。
８）一些依赖公司无条件地作出照顾的句子﹐例如“公司保障员工的职位﹐永不辞退”是无法实行的﹐决策层的代表可以用不支持的方式使它们通不过。如果上下都想通过修正它而付诸实行﹐可以考虑以下的步骤﹕
ａ避免任何绝对的承诺﹐例如“永不辞退”
ｂ改写为较易实行﹐例如“公司保障对员工的福利”
ｃ给句子中的“虚泛词”定出清楚的意义﹐例如“保障”是什么意思﹖　“福利”又是什么意思﹖研究哪些意思是可以成立