营销精英-第20章

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　　　　2。设计量化指标

　　　　（1）验证经营理论

　　　　有人认为组织中管理者的职位越高，它对于发生的事情了解的就越少，这种看法也许是正确的。但是确切地说应该是更贴近客户的中层与低层管理人员，对于如何成功地运作经营的看法更加重要，忽略了这一点将会是十分危险的。这就是为什么聪明的管理者试图让别的利益相关者去验证在第一阶段所开发出来的经营理论的原因。

　　　　试验过程除了改善经营理论的质量以外，还为更广泛地参与提供了一个很好的机会。人们对亲手参与建设的事情会更加承诺。通过将其他人引入到试验过程中来，高层管理者就能够确保获得对模型的承诺，并保证会有足够的支持『性』的量化指标。

　　　　让其他人参与到实践过程中也能够增强他们对整个过程的了解，使学习成为一种积极的活动，而不再是被动的。众多的研究已经证明了实验、或者基于活动学习的优势。例如，我们可以通过将知识阅读了商业计划书的管理者同时将计划付诸实施的管理者进行比较来了解它们之间的区别。

　　　　（2）识别有效的、可靠的量化措施

　　　　量化相同的事物有许多方法。有的方法好，而另一些的方法不好。我们所说的〃好〃是指所作的量化符合一系列知键的准则。我们需要考虑量化经营理论的各方面的、各种可供选择方法，并按照相关的准则选择最好的量化方案。令人遗憾的是，选择是很难的。像许多复杂的经营决策一样，需要仔细考虑许多因素才能获得最好的决策。我们可以举一个例子来帮助说明运用这些准则，同时说明选择一个好的量化标准的〃艺术〃。

　　　　明确的目标所具有的力量是广泛得到认可的。思考一下特定的目标如何，是否能够增加战略措施的力量。

　　　　1统一组织中成员努力的方向和促进协作。心理研究已经地证明了目标在促进团队合作中具有强大的凝聚力。

　　　　2进一步明确战略意图。哪里还需要改善？能够有什么实质『性』的突破？

　　　　3促进从〃盒子外〃进行思考，尤其是当建立了突破『性』的目标之后。

　　　　4有助于对进程进行沟通。我们的目标还有多远？

　　　　5超越领导者。远景目标不应该与它的提出者一起死亡。

　　　　6当一个人接近它的时候，能够提供一个真正能起激励作用的磁石。

　　　　（3）发展阶段管理者

　　　　第一阶段的目标是使高层管理团队普遍理解战略和进行承诺。第二阶段包括扩大达成一致成员的范围。他们将在组织中领导和传播量化系统。

　　　　研究还发现，雇员认为直接的主管比高级经理人员更可信任。另外，他们希望通过直接与主管沟通来了解所发生的事情。

　　　　获得下级管理者承诺的最好方法是让他们参与建立量化系统。因为我们已用各种例子进行了说明，改变行为是改变态度的最好的方法。这就是为什么要得到下层管理者参与的原因。

　　　　3。量化管理的误区

　　　　对于管理之道，研究或实践的路线虽各不相同，但主要有两条：偏重组织，偏重人。偏重组织的倾向于研究战略、结构和系统，偏重人的则倾向于研究价值观、文化和行为。与此呼应，前者强调〃硬〃管理，主张指标定量或时化，实行量化管理；后者则更强调〃软〃管理，主张以人为本，实行人『性』化管理。

　　　　在公司量化管理实践中，常常出现这样的情形：公司制定了一揽子的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清晰，形成完善的指标体系；公司将指标层层分解至各个部门或分公司，再制定相应的奖惩措施予以保障；公司分阶段统计指标完成情况，据此对各部门及其责任人进行奖惩。从理论上推断，在这样严密的量化管理下，公司理应不断达到目标。但往往事与愿违，公司最后发现：原先设定的目标其实并没有实现！

　　　　究其原因，是管理者往往把目标和指标混淆了。目标是一切管理活动的中心，对组织者行为起着牵引作用。而指标往往是评价『性』的，属于事后算账。更致命的是，很多指标从一开始制定时就是错误的，没有聚焦到目标，因此完成得越好，离目标越远。最重要的是〃做正确的事〃其次才是〃正确地做事〃。细究下去，流行的量化管理存在以下几个误区，需要注意。

　　　　误区之一：管理需要绝对量化

　　　　〃what'sgetmeasured，getitdone。〃这是一句管理名言，凡是能够衡量到的，就能够做得到。那么，哪些内容和要点需要衡量呢？

　　　　设计或选择目标，如何进行呢？在实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多内容似乎不是可衡量的。稀量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。

　　　　一家公司的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于像〃业界认同度〃等指标相对抽象而且难以直接测理，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展。如果以这样表面的指标来推动公司进步，很可能只会使公司陷入机构臃肿或者财务困竭的窘境。

　　　　衡量的目的在于牵引公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是惟一原则。可定量或易量化的指标可能违背这一原则，困此也就可能奖工的工作引入一个错误的方向。

　　　　认为〃量化才好管理〃的人，『迷』失了管理的真正目的。管理最终是为了有效，而不是简单。纯粹的量化简化管理，但丢掉了了灵魂。

　　　　误区之二：量化指标过于精细

　　　　大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。指标一般是由计划务部或企管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离公司目标的个『性』化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……

　　　　而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中近期目标是什么？似乎没有人关心这个，特别是公司高层管理团队，常扮演〃冲锋队〃或〃救火员〃的角『色』，以致没有时间完成最重要的战略管理任务。其结果是，公司的目标要么缺失，要么发散，公司上上下下『迷』失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越〃正确〃地做事，越偏离公司目标。

　　　　例如，某公司市场部为了完成本年度销售额和市场推广工作，处心积虑地设计了一整套考核指标，从分销商数量、市场占有率到销售人员编制、年度奖励、年度奖励计划，甚至月度月度销售额等等，事无巨细、无所不包，足够编写一本小册子。但是在这庞大的指标体系中，哪些是该公司目前最关键的环节？哪些是公司的关键点或有效点呢？常常是指标越精细，要点就越不突出，而且离目标越来越远。如同走路绕的圈子多了，自然容易『迷』失方向。

　　　　误区之三：指标面面俱到

　　　　〃二八〃定律揭示：对事物总体结果起决定『性』影响的只是少量的关键要素；而〃木桶理论〃则认为少量的瓶颈因素，才是起决定『性』作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，即所谓〃牵牛鼻子〃。

　　　　实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、统计指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了公司所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。

　　　　误区之四：关键抓财务指标

　　　　在咨询实践中，我们发现许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素…客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在…核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。

　　　　事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业开始重新审视战略目标、战略管理程序，开始反思过去单一的财务指标体系。

　　　　误区之五：指标量化到部门

　　　　一般地，在制定企业目标之后，便设计好指标体系，再据据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实际思路。

　　　　但是这里存在几个问题：一是指标往往是整体『性』的，分解不了。比如前面提到的企业发展，很难用单纯的销售额或者规模来衡量。二是很多指标是多个部门或团队共同承提的，落实不下去。比如业界影响力，需要全体部门同心协力并且持续努力才能达到。三是不少指标无法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。四是考核部门容易落空。考核要到人，先到管理者再传递到员工。有时候出了问题却无法明确责任归属，集体负责常常落空为〃集体免责〃。

　　　　误区之六：系统重于管理者

　　　　不少公司应用it系统监控和管理指标体系，及时发现绩效编差，进行分析和改进。系统的优点显而易见，但很多公司过分依赖系统，过分强调技术的力量而忽视了管理者的作用和员工的价值。人是系统的需求者、创建者和应用者，系统原本是服务于人的目的工具，〃体〃〃用〃关系的错位，注定方向的偏离与结果的差失。

　　　　三、扼杀企业的营销误区

　　　　很多营销经理几乎没有受过什么正规训练。因此，他们的〃病人〃（产品）经常遭殃也就不足为奇。他们往往在不知不觉中扼杀了产品、品牌，甚至整间公司。以下十个误区需要注意：

　　　　1。经理仅靠个人判断做出重要的营销决策，或者运用这种转弯抹角的推理方式：〃去年我们就是这么干的……〃

　　　　2。公司把对竞争形势的分析作为抓住机遇的指南。

　　　　3。最高管理层追求短期营销成果，注重行事快捷，却不管其路子对错与否。

　　　　4。整个公司结构存在缺陷，使经理们推出的营销计划根本不是满足顾客实际需求、解决其实际问题的真正方案。

　　　　5。公司选拔营销经理时，往往看重那些喜欢〃别出新裁〃、〃富有创意〃、〃令人激动〃或〃具有『性』别魅力〃的人，而不太重视精明和见识。因此，最终只能接受他们推出的那些品牌和营销计划。

　　　　6。营销计划严重地，或完全地依赖于那些『自杀』『性』的市场调查，包括世界上最靠不住、最无效的调研方法，如重点顾客群、市场分区电话调研以及评估顾客满意度的冗长信函调查等。

　　　　7。在制定营销决策及相应的营销调研过程中只考虑五个、甚至更少的决策项：五个以内的营销目标、定位、广告策划、定价标准、传媒开销、产品／包装规格等。

　　　　8。对于营销决策项要么没有进行认真分析，要么在分析时片面强调消费者的所想所需、或口头承诺要买的东西，而很少或根本没有分析赢利『性』。

　　　　9。对整体营销计划及其组成部分，如广告等，没有明确具体的目标。在执行过程中也没有将来用以评估目标实现情况的衡量体系。

　　　　10。营销总监不了解、也无意了解生产成本和职权范围外的其它成本，因而对营销计划的投资回报率心中无数。

　　　　一个公司的营销计划如果常犯一两条上述错误，尚有可能存活。但若有五条以上这些症状，就差不多无『药』可医了。这种营销简直是自寻死路。如此糟糕的计划还不如没有，因为那些经理自以为其决策英明，殊不知他们是在无知和谬误之中运作。

　　　　据我们估计，每七分钟就有一个这样的计划化为泡影。如果你相信下列营销观，你制定的计划就只会在失败的帐单上再添一笔。

　　　　四、转换旧观念树立新的营销观念

　　　　1。观察对手的所做所为是捕捉营销机会的捷径。

　　　　为什么经理们会觉得，竞争对手对自己了如指掌呢？这似乎是说自己不知所措时，对手却是成竹在胸。当对方是大企业时，这种想法更占上风。

　　　　generalfoods曾开发过一种巧克力味的kool…aid饮料。由于不太相信自己的调研，同时也希望取得最佳成果，公司决定将产品投放三个试点市场。

　　　　与此同时，雀巢也独立开发出了自己的巧克力饮料，并领先通用食品几个月开始市场试销。当雀巢管理层发现通用也在打进市场时，却是这样看的：〃我们一定是搞对路了。如果通用认为该产品没有前景，就不会试投市场。所以我们应缩短试产期，尽早将产品推向全国，争取成为市场领先者。〃

　　　　然而，雀巢却因此造成严重亏损。如果它当初有信心完成试产调研，其损失就会小得多。了解对手的举措及其成效如何，的确是一种很重要的营销技巧。但光靠一种原料是做不出好巧克力饮料来的。

　　　　2。企业须永远争做市场领先者。

　　　　从七十年代末到八十年代结束，哈佛商学院的一个发现彻底改变了企业的经营方式，即在许多行业、公司和经营单位中，市场份额对盈利起着强有力的积极作用。研究还发现，市场领先者的取得回报率比第五位以后的公司高三倍。

　　　　波士顿顾问公司则更进一步，将这一发现演变成当今十分著名的〃经验曲线〃，进而向全球推广。这一发现的产生、传播和应用导致人们盲目追求市场份额，似乎市场份额大就意味着一好百好。

　　　　但经验曲线里也隐含着一种不祥的衍生品：企业可以〃买〃到市场份额。比如大折扣、大力度的促销攻势能够人为地建立起市场份额优势。

　　　　市场份额与赢利率间的关系已不再容易地被企划者所把握了。两者成正比这一点没什么异议，但这种关系的影响程度到底有多大、含有何种意义，分歧却一直很大。最新证据表明，如果在分析市场时抛开有关这两者的种种误解，就会发现市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。

　　　　后来有又人，声称只要市场份额和赢利之间存在因果关系，那么这种关系就与近二十年来人们纷争不已的看法正好相反。它认为，利润率高的公司有能力投资获得市场份额优势。

　　　　这个主张并非不合逻辑，也不是无法证实。因此，争论仍要持续下去。不过，请记住我们指出的错误营销观是，市场份额一定会带来更大利润，市场份额就是一切。受此影响，在不少的行业中，我们都可看到许多企业拼命追逐市场份额，甚至超出了对利润的追求。

　　　　总之，市场